Auslastung in den Griff kriegen – ganzheitlich

Ich höre von Führungskräften immer wieder: Mein Team ist völlig überlastet. Dabei ist es zumindest in der Theorie doch so einfach, die Auslastung in den Griff zu kriegen. Darum wird es heute gehen. Vor allem werde ich über die Verwendung von Kapazität in etwas größeren Organisationseinheiten sprechen, aber die Logik gilt auch für kleine Teams oder sogar einzelne Personen. Mir ist bewusst, dass ich hier nur theoretisch überlege und die Realität immer viel verzwickter ist. Ich hoffe, dass ist Euch auch bewusst und ihr schreibt mir keine Hasskommentare, sondern nehmt den einen oder anderen nützlichen Gedanken mit.

Dem Pinguin ist es prinzipiell egal, wie groß der Eisberg UNTER Wasser ist. Klare Prio auf dem Teil ÜBER Wasser!

Wenn eine Belegschaft von, sagen wir 500 Personen, insgesamt „total überlastet“ ist, liegt meist eine von drei Situationen vor: Eine plötzliche Krise ist zu meistern, die Menschen werden fahrlässig überlastet oder etwas läuft schief bei der Priorisierung. Besonders anfällig für Überlastung sind Teams, bei denen alle drei Aspekte sich zu Bergen an Arbeitslast auftürmen können. Auch wiederkehrende Peak-Belastungen (Monatsabschlüsse, Produkt-Jahreswechsel o.Ä.) sind ein Faktor. Ich werde im Folgenden auf das Thema Priorisierung eingehen. Denn hierin liegt meiner Meinung nach (neben den Apellen „vermeide Krisen“ und „nutze die Leute nicht aus“) der einzige wirkungsvolle und immer gültige Hebel.

Die 500 Personen große Organisation habe in unserem Beispiel nun das Problem, dass der Aufwand ständig zunimmt. Die Tätigkeiten werden immer vielfältiger, die internen / externen Kunden werden immer differenzierter und nehmen zu, die Administration nimmt zu, Prozesse werden komplizierter, die Kernaufgaben leiden darunter. Alle fahren bereits auf rot. Und zu allem Übel soll perspektivisch auch noch gespart werden.

Nun könnten zusätzliche Ressourcen eventuell helfen. Doch „mehr Leute“ bedeutet manchmal auch mehr Koordination, mehr Einarbeitung, mehr Fragmentierung, mehr Diskussion von Zuständigkeiten. Ein großes System kann durch solche Störungen durchaus mehr Kapazität einbüßen, als die zugeführten Ressourcen bringen.

Wenn man also davon ausgeht, dass mit den bestehenden Ressourcen gearbeitet werden muss und trotzdem der Scope stetig wächst. Vielleicht sogar rasant. Dann schauen wir uns mal dieses erste Scribble an:

Was jetzt oft passiert: „Wir müssen priorisieren! Was ist unser Scope? Was ist Out of Scope?“. Und dann wird diskutiert, was man jetzt mal endlich knallhart priorisieren könnte. Welche alten Zöpfe müssen ab? Wir müssen mehr nein sagen. Etc. pp. Oft kommt dabei auch ein bisschen was raus. Meist landen dann aber einige Aufgaben auch zwischen den Stühlen – sie bleiben „on top of scope“, werden zähneknirschend weiterhin irgendwie mitgemacht. Und man hat in der Regel nur den Status Quo etwas optimiert, sich etwas Luft verschafft. In spätestens einem Jahr sehen wir uns garantiert wieder mit denselben anstrengenden Debatten.

Was offensichtlich nicht funktioniert, ist das grundsätzliche Management der Frage „Welcher Output ist welchen Ressourceneinsatz wert?“

Fährt man über solche überlasteten Teams einmal eine Funktionsanalyse, fallen einem schnell ein paar typische Probleme auf. (Die Funktionsanalyse geht so: alle Tätigkeiten eines Teams werden „bepreist“ mit dem dafür gebrachten Ressourceneinsatz. Dann wird geschaut, ob dieser „Ressourceneinsatz pro Output“ überhaupt gerechtfertigt ist, ob zu viele Leute an ähnlichen Themen arbeiten, oder z.B., ob auf einem wichtigen Thema nur eine einzige Person sitzt).

Die typischste Auffälligkeit ist dann, dass gar nicht klar ist, welche Outputs wie viel Ressourceneinsatz „wert“ sind. Weder gibt es eine Priorisierung der Outputs a la Return on Investment, noch gibt es eine Vorstellung davon, was die Outputs überhaupt bewirken. Irgendwer will das alles. Die Dinge müssen halt alle gemacht werden. Basta.

Nun fangen die Führungskräfte an, die einzelnen Teammitglieder aufzufordern, innerhalb ihrer persönlichen Aufgabenliste, zu priorisieren. „Sag Du doch mal, was Du nicht mehr machen willst“. Das Problem: Viele Menschen steigen vom alten Pferd erst, wenn das neue Pferd daneben steht. Einfach Aufgaben sein lassen, mit dem Gefühl dann nicht mehr voll ausgelastet zu sein, das geht nicht. Andere MitarbeiterInnen wiederum sind überzeugt: Wenn ich nicht alles mache, was ich mache, steht die Welt still. Trotzdem bin ich überlastet.

Was dann passiert, ist: wir müssen aus dem gesamten System mehr Komplexität nehmen. Schlanker, schneller, freier. Bürokratie abbauen. Prozesse simpler machen, etc. Ich nenne das #Geraffelkosten. Aber diese abzubauen kostet ja auch erstmal viel Zeit. Die keiner hat.

Alle diese Ansätze sind valide, um Aufwand zu senken (individuell schauen, was man sein lassen könnte, Geraffelkosten senken, etc.), sie ersetzen aber nicht eine Logik, nach der das Verhältnis investierter Input <> erhaltener Output gesteuert wird. Daher das dritte Scribble:

Wer genau hinschaut, sieht, dass der blaue Korridor der 100% Auslastung mit der Zeit etwas größer wird. Das sind die 7,5% Effizienzsteigerung, die McBeratung alle paar Jahre hebt. Oder die Routine, die sich in manchen Funktionen evtl. positiv bemerkbar macht.

Es ist eigentlich banal: Man soll das Lohnenswerteste zuerst tun. Man soll sich mit allen lohnenswerten Dingen, die man finden kann, maximal auslasten. Dann holt man doch das Bestögliche raus. Dinge, bei denen der Nutzen nicht so klar ist (oder gering), soll man nur angehen, wenn der Vorrat an sehr lohnenswerten Dingen aufgebraucht ist. Oder wenn man sich bewusst Zeit für Experimente nehmen will.

Nun gibt es drei Probleme mit diesem sehr simplen theoretischen Modell:

  1. „Lohnenswert“ für wen eigentlich?
  2. Keiner managed die Prioritäten ganzheitlich
  3. Man braucht eine flexible Organisation, hochfrequente Repriorisierung und datengetriebene Entscheidungen

1. „Lohnenswert“ für wen eigentlich?

In jeder Gruppe von Menschen gibt es versteckte Agenden, Egoismen, parasitäre Entgleisungen. In die Befriedigung von Egiosmen, die der Firma nicht nützen, fließt leider sogar ein wesentlicher Teil der Ressourcen. Ein Extrembeispiel wäre der Assistent, der der Vorständin den Geburtstag der 3jährigen Tochter durchplant. Ein mittleres Beispiel sind U-Boot-Projekte, die aus Liebhaberei aufrecht erhalten werden, oder um mit anderen Abteilungen zu konkurrieren. Oder wenn man ineffiziente Verhaltensweisen auf Dauer nicht ändert. Es gibt hier sicherlich Dutzende Beispiele. Immer fließen dabei Ressourcen in irgendwelche Nutzen – aber Nutzen für wen eigentlich?

2. Es gibt nicht die EINE Rangfolge der Prioritäten

Manchmal sind die obersten Managementebenen auch nicht gerade konsistent in ihren Setzungen. Hier mal ein Extremfall: Ein VP sagt einem Unit Lead: „Du und Deine Themen sind die wichtigsten. Ich setze alles auf Dich!“ – Und dem nächsten auch. – Und der übernächsten auch…. Also allen. So erzeugt diese VP mehrere Wahrheiten, wo es nur eine Prio-Reihenfolge geben dürfte. Oder: Mehrere Abteilungen tauschen sich nicht ganzheitlich darüber aus, wofür sie welchen Aufwand betreiben und was dabei rauskommt, sondern jeder optimiert in seinem Kämmerchen nach eigenen Logiken. Klar, dass dann oft solche Funktionen eingespart werden, die für einen selbst nicht sonderlich nützlich sind. Aber sie sind dem Nachbarn vielleicht sehr nützlich. Und vielleicht spült der Nachbar viel mehr in die gemeinsame Kasse? Wo sonst Aufgaben über den Zaun geworfen werden, werden hier dann Elektrokabel unterm Zaun gekappt: Kein Saft mehr für Euch, ich muss mich konsolidieren, basta. Dabei passiert dann, dass in einer Abteilung ein Nutzen nicht mehr erzeugt wird, weil die Ressourcen fehlen – während in der Nachbarabteilung munter weiter sehr wenig Nutzen erzeugt wird. Das fällt ihnen aber in ihrer kleinen Welt gar nicht auf. In ihrer kleinen Welt machen sie halt das Nützlichste, was ihnen einfällt. Es braucht EINE Rangfolge von Prioritäten – sowohl für den Einsatz von Ressourcen, als auch für den erzielten Nutzen.

3. Man braucht eine flexible Organisation, die Fähigkeit zu regelmäßiger Repriorisierung und v.a.: datengetriebene Entscheidungen

Dazu brauche ich nichts mehr zu schreiben. Das wurde schon 1-2 mal woanders thematisiert. Und da sind wir ja alle dran, oder?

Habt einen schönen Feierabend!

Der Pool auf dem Kreuzfahrtdeck

Neulich beschrieb ein Mensch in einem Workshop die Lage so: „unser Team ist wie ein Spielzeugboot in so einem Pool auf einem Kreuzfahrtschiff. Wir selbst können Gas geben so viel wir wollen. Das Gesamtsystem beschleunigt sich dadurch nicht. Wir prallen höchstens gegen die Poolwand“. Ich fragte: „Und dann?“ „Dann gehen wir entweder kaputt, oder wir drehen uns bei voller Fahrt im Kreis“. Das passiert, wenn Du dein Unternehmen streng nach Fachabteilungen abtrennst.

„Ick mach hier nur Kartoffeln“, sagte der Koch auf der Titanic „Abteilung Rudern sind die andern“

Es ist wie mit dem Rauchen und dem zu wenig schlafen – jeder weiß es ist nicht gut, doch machen wir es weiterhin: Unternehmen streng nach Abteilungen abteilen. Und wundern sich dann, wenn anstatt einer schneidigen Organisation ein tumbes Frankensteinmonster umhertorkelt.

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Moderierende Führung Teil 4: Priorisieren mit der 4-Felder Matrix (und ein paar Fallstricke)

4 Felder Matrixen sind prima: Aufwand vs. Nutzen, Nutzen vs. Umsetzungswahrscheinlichkeit, Ergebnisbetrag vs. Auslieferungen, etc. etc. Man setzt zwei Aspekte gegeneinander und was im Feld oben links (oder rechts) landet, ist super. Bzw. wenn wir Aktivitäten priorisieren wollen, dann landet dort das, was wir als erstes angehen müssen. Oder? Ich bringe hier heute mal ein Detail ins Spiel, was manchmal vernachlässigt wird.

Priorisieren mit der 4-Felder Matrix hat ein paar Fallstricke – macht aber nichts, man muss sie nur kennen

Meiner Meinung nach ist es sehr wichtig, dass die einzelnen Aktivitäten / Projekte o.Ä. auch in ihrer Wechselwirkung gesehen werden. Manchmal ist nämlich ein Thema, das keinen hohen direkten Nutzen hat und daher ggf. im Workshop herunter priorisiert wird, ein Türöffner oder Beschleuniger für andere Themen! Diese Chance vergibt man sich, wenn man die Themen streng voneinander gesondert priorisiert.

Es kann sogar sein, dass eins dieser „Loserthemen“ zwar geringen direkten Nutzen verspricht, aber Themen voranbringt, die gar nicht auf der Liste stehen. Irgendwelche Tätigkeiten im Maschinenraum, unterstützende Prozesse oder Aktivitäten des Nachbarbereichs voranbringen, etc.

Außerdem kann es sein, dass die 4 Felder-Einordnung einzelne Themen als „Stars“ erscheinen lässt (weil sie hohen Nutzen versprechen bei geringem Aufwand z.B.). Auf den zweiten Blick aber sind sie evtl. schädlich für andere wichtige Themen. Im Extremfall übersteigt der angerichtete Schaden den eigenen Nutzen.

Ich würde daher die 4 Felder immer in Kombination mit weiteren Überlegungen anwenden:

  1. Was bringt Thema X ggf. für die anderen aufgelisteten Themen?
  2. Welche weiteren Themen unterstützt Thema X evtl., die hier nicht auf dem Schirm sind?
  3. Erscheinen Themen als „Star“, schaden aber ggf. anderen wichtigen Themen?
  4. In welcher Reihenfolge wirken die einzelnen Themen aufeinander
  5. Gibt es Abhängigkeiten untereinander oder zu anderen Projekten / Abteilungen?

Feedback gern auf Linkedin

Patrick

Simples Workshop Design: ein Mix aus Canvas und Prozessperspektive

Canvasse sind ganz prima Formate, um darzustellen, aus welchen Bausteinen eine Organisation besteht. Prozessvisualisierungen sind gut, um Abläufe und Verantwortlichkeiten zu zeigen. Allerdings sind Canvasse sehr vereinfacht und Prozesse mappen dauert immer so lange. Warum also nicht mal beide Formate übereinander legen? Dachten sich Lisa Tiemann und ich. Daraus wurde das „Prozess-Haus“, welches bis heute als schlanke Methode im Einsatz ist. Das Prozess-Haus ist in solchen Workshops meine erste Wahl, in denen ich zwar kunden- und prozessorientiert rangehen will, aber keine Zeit für langwierige Mappings habe. Danke nochmal, Lisa :-). Was meint Ihr zu der Methode?

Das Prozess-Haus ist ein pragmatischer Mix aus Prozessvisualisierung und Canvas. Probiers mal aus und gib mir Feedback, ob Du es auch so gern einsetzt, wie ich.
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Swift Trust 2 – Kritik an der Theorie vom Instant-Vertrauen

Debra Meyerson und Andere* haben ein wunderbares Phänomen beschrieben: Swift Trust. Der magische Prozess, wenn Leute sich sofort Vertrauen. In einem früheren Post habe ich darüber schon einmal geschrieben und argumentiert, warum Du viel mehr Rotation in Deine Bude bringen solltest. Diesmal setze ich mich mit der Kritik an der Theorie „Swift Trust“ auseinander und bleibe natürlich voll bei meiner Linie.

People over Process – gilt das auch für Bruce Tuckmans Eieruhr der Teamentwicklung?

Was ist Swift Trust?

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Serie Denkfehler #7: Empathy Gap

„Gechillte Leute haben keine Ahnung, wie es wütenden Leuten grade ergeht – und andersherum“

Wir sind mies darin, vorherzusagen, wie wir in einer ganz anderen Situation empfinden WÜRDEN. Sind wir zum Beispiel gerade sehr wütend, können wir uns nicht präzise ausmalen, wie wir fühlen, denken und handeln würden, sobald wir uns wieder abgeregt haben. Was heißt das fürs Berufsleben und was kann man tun?

Empathie heißt in den anderen einfühlen, da muss man sich meist erstmal aus sich RAUSfühlen
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Business Agility oder: der gestrandete Wal

Herrjeh, verzeiht solch unbeholfene literarische Ergüsse, es musste zu Papier // Heute: Große Unternehmen, die Agilität anstreben, sind wie ein gestrandeter Wal. Bis gestern war man der große Fisch in den Ozeanen, aber diese Ozeane sind plötzlich verschwunden. So liegt man nun am Strand auf dem Trockenen. Die dicken Muskeln und Fettreserven waren einst ein Evolutionsvorteil. Jetzt erstickt man am eigenen Gewicht. Man weiß, dass man es nicht allein ins Meer zurück schafft. Es ging immer vorwärts. Doch jetzt? Vorwärts ist nur eine leere Strandpromenade und ein paar Gaffer. Das kanns ja nicht sein. Und man weiß, dass man albern aussieht bei dem Versuch, den großen Leib in Wallung zu bringen. Agil müsste man sein. Und weit hinter sich hört man dynamische Delphine keckern…

Dies ist eine fiktive Geschichte eines gestrandeten Wals, der agil werden will, in drei Akten. Ähnlichkeiten mit reellen Walen sind zufällig.

Business Agility oder: Der gestrandete Wal

Erstes Kapitel: Shake it like it’s agile

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Biete-Brauche Workshop

Falls Du simple Workshopdesigns suchst, könnte Dir das hier gefallen. Nach dem „Diamanten“ hier eine simple Methode für verzwickte oder verkorkste Situationen – sowohl in größeren Teams als auch zwischen 2 Personen (hier im Beispiel Hans und Nancy), ich nenne es „Biete/Brauche“.

Kultur wird individuell konstruiert – „die Kultur“ gibt es nicht

So, heute wird es wieder polemisch, aber so macht es halt am meisten Spaß. Und ich habe ja auch Recht: Kultur wird immer gern definiert als „was wir hier so machen“. Definition Wikipedia „Kultur bezeichnet im weitesten Sinne alles, was der Mensch selbstgestaltend hervorbringt – im Unterschied zu der von ihm nicht geschaffenen und nicht veränderten Natur.“ Definition Gabler Wirtschaftslexikon: „Unter Kultur (von lat. „cultura“, „Bearbeitung, Anbau, Pflege“) wird das vom Menschen materiell und immateriell Geschaffene verstanden, im Gegensatz etwa zur Natur.“ Definition Merriam Webster (grob zusammengefasst): Geteilte Werte, Verhaltensmuster, Lebensweisen… Und jetzt komm ich. Unternehmenskultur ist zwei ganz unterschiedliche Dinge zur selben Zeit – einmal das was da oben steht, und einmal das, was jede(r) Einzelne sich konstruiert. Und nicht zu knapp. Was heißt das für Führungskräfte, Changeberater, Moderatoren? Darum geht es mir heute.

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Das Peterprinzip: aufsteigen bis man versagt

Peter und Hull haben 1969 ein berühmtes Buch geschrieben – Das Peter Prinzip. Viele kennen die eine Hälfte ihrer berühmten These: In größeren Unternehmen mit genügend Hierarchiestufen steigt jeder so weit auf, bis er in einem Job ankommt, in dem er versagt. Aber die zweite Hälfte ist weniger bekannt, und die dreht sich um Talente, die NICHT aufsteigen. Details dazu, und was man daraus folgern kann, heute als Wort zum Sonntag. Viel Spaß!

Peterfisch – wundert sich auch über so manche Karrierewege, hat ansonsten nichts mit der Sache zu tun.

Angenommen, Herr P. wird alle paar Jahre befördert, weil er einen halbwegs guten Job macht und es im Konzern genügend Hierarchieebenen und Pöstchen gibt, mit denen man Lebensläufe ausgestalten kann. Jede Beförderung geschieht, weil Herr P. „einen guten Job“ gemacht hat und seinen Willen bekundet hat, Karriere zu machen. Die Personaldiagnostiker haben ihn nach allen Regeln ihrer Kunst geprüft und grünes Licht gegeben.

Solange Herr P. nicht aufhört, nach dem nächsten Karriereschritt zu fragen und Leistung zeigt, solange die Pöstchen nicht ausgehen und solange die HR nicht sagt, jetzt ist aber gut, wird das Spiel weiter laufen. Bis Herr P. auf einen Posten landet, in dem er definitiv überfordert ist. Und dort chefft er dann im roten Bereich vor sich hin.

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