Der Pool auf dem Kreuzfahrtdeck

Neulich beschrieb ein Mensch in einem Workshop die Lage so: „Wir sind wie ein Spielzeugboot in einem Pool auf einem Kreuzfahrtschiff. Wir selbst können Gas geben so viel wir wollen. Das System beschleunigt sich dadurch nicht. Wir prallen höchstens gegen die Poolwand“. Ich fragte: „Und dann?“ „Dann machen wir entweder den Motor aus, oder wir drehen uns bei voller Fahrt im Kreis“. Das passiert, wenn Du dein Unternehmen streng nach Fachabteilungen abtrennst.

„Ick mach hier nur Kartoffeln“, sagte der Koch auf der Titanic „Abteilung Rudern sind die andern“

Es ist wie mit dem Rauchen und dem zu wenig schlafen – jeder weiß es ist nicht gut, doch machen wir es weiterhin: Unternehmen streng nach Abteilungen abteilen. Nach Schnittstellen schneiden. Nach Sektionen sezieren. Und wundern sich dann, wenn anstatt einer schneidigen Organisation ein tumbes Frankensteinmonster umhertorkelt.

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Moderierende Führung Teil 4: Priorisieren mit der 4-Felder Matrix (und ein paar Fallstricke)

4 Felder Matrixen sind prima: Aufwand vs. Nutzen, Nutzen vs. Umsetzungswahrscheinlichkeit, Ergebnisbetrag vs. Auslieferungen, etc. etc. Man setzt zwei Aspekte gegeneinander und was im Feld oben links (oder rechts) landet, ist super. Bzw. wenn wir Aktivitäten priorisieren wollen, dann landet dort das, was wir als erstes angehen müssen. Oder? Ich bringe hier heute mal ein Detail ins Spiel, was manchmal vernachlässigt wird.

Priorisieren mit der 4-Felder Matrix hat ein paar Fallstricke – macht aber nichts, man muss sie nur kennen

Meiner Meinung nach ist es sehr wichtig, dass die einzelnen Aktivitäten / Projekte o.Ä. auch in ihrer Wechselwirkung gesehen werden. Manchmal ist nämlich ein Thema, das keinen hohen direkten Nutzen hat und daher ggf. im Workshop herunter priorisiert wird, ein Türöffner oder Beschleuniger für andere Themen! Diese Chance vergibt man sich, wenn man die Themen streng voneinander gesondert priorisiert.

Es kann sogar sein, dass eins dieser „Loserthemen“ zwar geringen direkten Nutzen verspricht, aber Themen voranbringt, die gar nicht auf der Liste stehen. Irgendwelche Tätigkeiten im Maschinenraum, unterstützende Prozesse oder Aktivitäten des Nachbarbereichs voranbringen, etc.

Außerdem kann es sein, dass die 4 Felder-Einordnung einzelne Themen als „Stars“ erscheinen lässt (weil sie hohen Nutzen versprechen bei geringem Aufwand z.B.). Auf den zweiten Blick aber sind sie evtl. schädlich für andere wichtige Themen. Im Extremfall übersteigt der angerichtete Schaden den eigenen Nutzen.

Ich würde daher die 4 Felder immer in Kombination mit weiteren Überlegungen anwenden:

  1. Was bringt Thema X ggf. für die anderen aufgelisteten Themen?
  2. Welche weiteren Themen unterstützt Thema X evtl., die hier nicht auf dem Schirm sind?
  3. Erscheinen Themen als „Star“, schaden aber ggf. anderen wichtigen Themen?
  4. In welcher Reihenfolge wirken die einzelnen Themen aufeinander
  5. Gibt es Abhängigkeiten untereinander oder zu anderen Projekten / Abteilungen?

Feedback gern auf Linkedin

Patrick

Simples Workshop Design: ein Mix aus Canvas und Prozessperspektive

Canvasse sind ganz prima Formate, um darzustellen, aus welchen Bausteinen eine Organisation besteht. Prozessvisualisierungen sind gut, um Abläufe und Verantwortlichkeiten zu zeigen. Allerdings sind Canvasse sehr vereinfacht und Prozesse mappen dauert immer so lange. Warum also nicht mal beide Formate übereinander legen? Dachten sich Lisa Tiemann und ich. Daraus wurde das „Prozess-Haus“, welches bis heute als schlanke Methode im Einsatz ist. Das Prozess-Haus ist in solchen Workshops meine erste Wahl, in denen ich zwar kunden- und prozessorientiert rangehen will, aber keine Zeit für langwierige Mappings habe. Danke nochmal, Lisa :-). Was meint Ihr zu der Methode?

Das Prozess-Haus ist ein pragmatischer Mix aus Prozessvisualisierung und Canvas. Probiers mal aus und gib mir Feedback, ob Du es auch so gern einsetzt, wie ich.
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Swift Trust 2 – Kritik an der Theorie vom Instant-Vertrauen

Debra Meyerson und Andere* haben ein wunderbares Phänomen beschrieben: Swift Trust. Der magische Prozess, wenn Leute sich sofort Vertrauen. In einem früheren Post habe ich darüber schon einmal geschrieben und argumentiert, warum Du viel mehr Rotation in Deine Bude bringen solltest. Diesmal setze ich mich mit der Kritik an der Theorie „Swift Trust“ auseinander und bleibe natürlich voll bei meiner Linie.

People over Process – gilt das auch für Bruce Tuckmans Eieruhr der Teamentwicklung?

Was ist Swift Trust?

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Serie Denkfehler #7: Empathy Gap

„Gechillte Leute haben keine Ahnung, wie es wütenden Leuten grade ergeht – und andersherum“

Wir sind mies darin, vorherzusagen, wie wir in einer ganz anderen Situation empfinden WÜRDEN. Sind wir zum Beispiel gerade sehr wütend, können wir uns nicht präzise ausmalen, wie wir fühlen, denken und handeln würden, sobald wir uns wieder abgeregt haben. Was heißt das fürs Berufsleben und was kann man tun?

Empathie heißt in den anderen einfühlen, da muss man sich meist erstmal aus sich RAUSfühlen
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Business Agility oder: der gestrandete Wal

Herrjeh, verzeiht solch unbeholfene literarische Ergüsse, es musste zu Papier // Heute: Große Unternehmen, die Agilität anstreben, sind wie ein gestrandeter Wal. Bis gestern war man der große Fisch in den Ozeanen, aber diese Ozeane sind plötzlich verschwunden. So liegt man nun am Strand auf dem Trockenen. Die dicken Muskeln und Fettreserven waren einst ein Evolutionsvorteil. Jetzt erstickt man am eigenen Gewicht. Man weiß, dass man es nicht allein ins Meer zurück schafft. Es ging immer vorwärts. Doch jetzt? Vorwärts ist nur eine leere Strandpromenade und ein paar Gaffer. Das kanns ja nicht sein. Und man weiß, dass man albern aussieht bei dem Versuch, den großen Leib in Wallung zu bringen. Agil müsste man sein. Und weit hinter sich hört man dynamische Delphine keckern…

Dies ist eine fiktive Geschichte eines gestrandeten Wals, der agil werden will, in drei Akten. Ähnlichkeiten mit reellen Walen sind zufällig.

Business Agility oder: Der gestrandete Wal

Erstes Kapitel: Shake it like it’s agile

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Biete-Brauche Workshop

Falls Du simple Workshopdesigns suchst, könnte Dir das hier gefallen. Nach dem „Diamanten“ hier eine simple Methode für verzwickte oder verkorkste Situationen – sowohl in größeren Teams als auch zwischen 2 Personen (hier im Beispiel Hans und Nancy), ich nenne es „Biete/Brauche“.

Kultur wird individuell konstruiert – „die Kultur“ gibt es nicht

So, heute wird es wieder polemisch, aber so macht es halt am meisten Spaß. Und ich habe ja auch Recht: Kultur wird immer gern definiert als „was wir hier so machen“. Definition Wikipedia „Kultur bezeichnet im weitesten Sinne alles, was der Mensch selbstgestaltend hervorbringt – im Unterschied zu der von ihm nicht geschaffenen und nicht veränderten Natur.“ Definition Gabler Wirtschaftslexikon: „Unter Kultur (von lat. „cultura“, „Bearbeitung, Anbau, Pflege“) wird das vom Menschen materiell und immateriell Geschaffene verstanden, im Gegensatz etwa zur Natur.“ Definition Merriam Webster (grob zusammengefasst): Geteilte Werte, Verhaltensmuster, Lebensweisen… Und jetzt komm ich. Unternehmenskultur ist zwei ganz unterschiedliche Dinge zur selben Zeit – einmal das was da oben steht, und einmal das, was jede(r) Einzelne sich konstruiert. Und nicht zu knapp. Was heißt das für Führungskräfte, Changeberater, Moderatoren? Darum geht es mir heute.

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Das Peterprinzip: aufsteigen bis man versagt

Peter und Hull haben 1969 ein berühmtes Buch geschrieben – Das Peter Prinzip. Viele kennen die eine Hälfte ihrer berühmten These: In größeren Unternehmen mit genügend Hierarchiestufen steigt jeder so weit auf, bis er in einem Job ankommt, in dem er versagt. Aber die zweite Hälfte ist weniger bekannt, und die dreht sich um Talente, die NICHT aufsteigen. Details dazu, und was man daraus folgern kann, heute als Wort zum Sonntag. Viel Spaß!

Peterfisch – wundert sich auch über so manche Karrierewege, hat ansonsten nichts mit der Sache zu tun.

Angenommen, Herr P. wird alle paar Jahre befördert, weil er einen halbwegs guten Job macht und es im Konzern genügend Hierarchieebenen und Pöstchen gibt, mit denen man Lebensläufe ausgestalten kann. Jede Beförderung geschieht, weil Herr P. „einen guten Job“ gemacht hat und seinen Willen bekundet hat, Karriere zu machen. Die Personaldiagnostiker haben ihn nach allen Regeln ihrer Kunst geprüft und grünes Licht gegeben.

Solange Herr P. nicht aufhört, nach dem nächsten Karriereschritt zu fragen und Leistung zeigt, solange die Pöstchen nicht ausgehen und solange die HR nicht sagt, jetzt ist aber gut, wird das Spiel weiter laufen. Bis Herr P. auf einen Posten landet, in dem er definitiv überfordert ist. Und dort chefft er dann im roten Bereich vor sich hin.

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Serie Denkfehler #7: Frequenz-Illusion

„Was ersteinmal Deine Aufmerksamkeit erregt, das siehst du plötzlich überall“

Wir neigen dazu, Dinge plötzlich überall zu sehen, weil jemand uns darauf aufmerksam gemacht hat. Unsere Aufmerksamkeit ist geweckt für etwas, was wir bis dahin als irrelevant ignoriert haben. So funktioniert ja auch Werbung. So funktioniert aber auch alles andere – Politische Diskurse, Beziehungen, Business. Lass Dich davon nicht fehlleiten.

Vorzeichen – die sehen manchmal auch sich selbst erfüllende Propheten 🙂
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