Moderierende Führung: Moderations-Methoden sind nur Hilfestellungen. Es geht eigentlich auch ohne!

Nach einigen Jahren als Moderator fiel mir auf (ja, ich habe eine lange Leitung), dass Workshop-Methoden in der Regel alle dasselbe tun:

  • Aktivieren
  • Fokussieren
  • Sortieren

Egal, ob eine SWOT, ein Value Proposition Canvas oder die 4L-Retro: Es geht immer darum, die Teilnehmer

  • zum Mitmachen einzuladen
  • sie auf bestimmte Fragestellungen hinzulenken
  • die aufkommenden Inputs zu ordnen

Nun plädiere ich ja bekannterweise für eine stark moderierende Führung. Ich halte es für sehr nützlich, wenn Du als FK auch im Führungsalltag permanent aktivierst, fokussierst und ordnest.

Doch in den letzten Jahren beobachte ich eine wahre Methodenflut. Diese kommt unter anderem aus dem Systemischen Umfeld, aus der Agilen Welt, aus der New Work Ecke und auch von den Service Designern und von vielen anderen. Teils erfinden wir Moderatoren (oder neudeutsch Facilitatoren, „Strategic Designer“, oder „Irgendwas-Master“) auch einfach neue Methoden, weil uns die alten langweilig erscheinen. Das kann manchen überfordern. Wofür welche Methode?

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Vernetzung als Führungsaufgabe

Spiegel Online schreibt im Artikel über Karriere in Homeofficezeiten Folgendes:

„Nur ein Fünftel der Befragten glaubt, dass zum beruflichen Erfolg zwingend Führungsverantwortung gehört – aber 61 Prozent denken, dass man für den Erfolg die richtigen Leute kennen müsse“.

Spiegel Artikel weiter zu posten ist sicherlich kein großer Mehrwert, ich möchte aber auf einen ganz speziellen Aspekt eingehen: Schlecht ist nicht, DASS man Leute kennen sollte, um voranzukommen. Schlecht ist, wenn man Vernetzung nicht oder einseitig betreibt.

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Die Magie von „ein bisschen Training“ – wie Du Dich und Dein Team auf Trab bringst

Vor ca. 2 Monaten habe ich wieder angefangen zu schwimmen. Nach 25 Jahren Pause. 1995 ca. war ich mit in Berlin bei Jugend trainiert für Olympia. Unser Team belegte zwar einen der hinteren Ränge der Gesamtwertung, aber immerhin waren es die deutschen Meisterschaften. So schlecht kann ich als Schwimmer nicht gewesen sein. Dachte ich… bis neulich Samstag 9h im Hallenbad Wietze. Da dachte ich nach den ersten 10 Bahnen, ich würde verrecken. Letzten Samstag, nach nur 2 Monaten, schwamm ich 100 Bahnen und davon jede zehnte im Sprint. Dabei summte ich Unterwasser munter meine liebsten Starwars-Melodien. Ich habe den unter Sportlern bekannten Effekt der schnellen ersten Erfolge am eigenen Leib erlebt. Was dieser Effekt mit Teambuilding, Führung und Kompetenzentwicklung zu tun hat, darum soll es heute gehen.

Erste Erfolge sind meist leicht. Also hab doch einfach viele davon!

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Serie: Denkfehler im Job #10: Pävalenzfehler

Auch Base Rate Fallacy

„Es regnet, also wars die Ente!“

Es regnet, also wars die Ente! Auf diese Schlussfolgerung käme doch kein Mensch. Ist ja statistisch auch völlig plemplem.

Wenn man sich nicht bemüht, die tatsächliche statistische Wahrscheinlichkeit von etwas zu ermitteln, sondern stattdessen auf den GMV (gesunden Menschenverstand) vertraut, dann baut man seine Einschätzung meist auf irreführende Stereotype. Was das für Dein Leben, und vor allem berufliche Entscheidungen bedeutet, darum geht es heute.

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Psychologische Sicherheit. Psychologische Sicherheit. Psychologische Sicherheit.

Psychologische Sicherheit ist sicherlich wichtig, aber nicht alles. Es gibt auch noch andere Faktoren, die die Teameffektivitiät beeinflussen.

Wer googelt, weiß: die ersten Treffer erhalten viel Beachtung, die folgenden Treffer hingegen werden schnell ignoriert. Meistens ist das ziemlich schade. Witzig ist: Das gleiche Phänomen beobachtet man auch bei den Moden, was über die Arbeitswelt so geschrieben wird. In den letzten Jahren hat sich Google von einer Suchmaschinenfirma zu einer Quelle der Weisheit für alles und jedes gemausert. „Das macht Google so“ ist immer noch ein Top-Qualitätskriterium für Raumgestaltung, Bewerbungsgespräche oder Zusammenarbeit. „Google sagt“ nämlich zum Beispiel, Psychologische Sicherheit (PS) sei das wichtigste Kriterium für effektive Teams. Und da stürzen sich jetzt viele drauf. Google wird´s wissen. Aha. Ok. Heute geht es darum, was PS sein soll – und darum, welche anderen wichtigen Erfolgsfaktoren für Teamarbeit im Hype um die Psychologische Sicherheit leider auf den Plätzen 2, 3, 4… ziemlich unbeachtet versauern.

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Swift Trust 2 – Kritik an der Theorie vom Instant-Vertrauen

Debra Meyerson und Andere* haben ein wunderbares Phänomen beschrieben: Swift Trust. Der magische Prozess, wenn Leute sich sofort Vertrauen. In einem früheren Post habe ich darüber schon einmal geschrieben und argumentiert, warum Du viel mehr Rotation in Deine Bude bringen solltest. Diesmal setze ich mich mit der Kritik an der Theorie „Swift Trust“ auseinander und bleibe natürlich voll bei meiner Linie.

People over Process – gilt das auch für Bruce Tuckmans Eieruhr der Teamentwicklung?

Was ist Swift Trust?

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Kultur wird individuell konstruiert – „die Kultur“ gibt es nicht

So, heute wird es wieder polemisch, aber so macht es halt am meisten Spaß. Und ich habe ja auch Recht: Kultur wird immer gern definiert als „was wir hier so machen“. Definition Wikipedia „Kultur bezeichnet im weitesten Sinne alles, was der Mensch selbstgestaltend hervorbringt – im Unterschied zu der von ihm nicht geschaffenen und nicht veränderten Natur.“ Definition Gabler Wirtschaftslexikon: „Unter Kultur (von lat. „cultura“, „Bearbeitung, Anbau, Pflege“) wird das vom Menschen materiell und immateriell Geschaffene verstanden, im Gegensatz etwa zur Natur.“ Definition Merriam Webster (grob zusammengefasst): Geteilte Werte, Verhaltensmuster, Lebensweisen… Und jetzt komm ich. Unternehmenskultur ist zwei ganz unterschiedliche Dinge zur selben Zeit – einmal das was da oben steht, und einmal das, was jede(r) Einzelne sich konstruiert. Und nicht zu knapp. Was heißt das für Führungskräfte, Changeberater, Moderatoren? Darum geht es mir heute.

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Das Peterprinzip: aufsteigen bis man versagt

Peter und Hull haben 1969 ein berühmtes Buch geschrieben – Das Peter Prinzip. Viele kennen die eine Hälfte ihrer berühmten These: In größeren Unternehmen mit genügend Hierarchiestufen steigt jeder so weit auf, bis er in einem Job ankommt, in dem er versagt. Aber die zweite Hälfte ist weniger bekannt, und die dreht sich um Talente, die NICHT aufsteigen. Details dazu, und was man daraus folgern kann, heute als Wort zum Sonntag. Viel Spaß!

Peterfisch – wundert sich auch über so manche Karrierewege, hat ansonsten nichts mit der Sache zu tun.

Angenommen, Herr P. wird alle paar Jahre befördert, weil er einen halbwegs guten Job macht und es im Konzern genügend Hierarchieebenen und Pöstchen gibt, mit denen man Lebensläufe ausgestalten kann. Jede Beförderung geschieht, weil Herr P. „einen guten Job“ gemacht hat und seinen Willen bekundet hat, Karriere zu machen. Die Personaldiagnostiker haben ihn nach allen Regeln ihrer Kunst geprüft und grünes Licht gegeben.

Solange Herr P. nicht aufhört, nach dem nächsten Karriereschritt zu fragen und Leistung zeigt, solange die Pöstchen nicht ausgehen und solange die HR nicht sagt, jetzt ist aber gut, wird das Spiel weiter laufen. Bis Herr P. auf einen Posten landet, in dem er definitiv überfordert ist. Und dort chefft er dann im roten Bereich vor sich hin.

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Wann #Purpose die #Transformation behindern kann:

Der Purpose führt ein Doppelleben. Eine Version ist nah an der klassischen MISSION. Laut z.B. Roland Berger führt Purpose zu überdurchschnittlichem #Wachstum. Außerdem laufen die GEN-Yler sonst weg. Durch seinen Purpose soll das Unternehmen den Mitarbeitern erleichtern, sich mehr mit der Firma zu identifizieren als über schnödes Gehalt. Die Mission soll Drive verleihen, Engagement entlocken, so dass die Belegschaft auch anstrengende Wege, in die Zukunft mit geht. So dass man Transformationen, bei denen es Richtung braucht, übersteht, mit allen Durststrecken des Change Wahnsinns, des Ausprobierens und Scheiterns, sowie der teils schmerzlichen Veränderungen. MISSION als MITTEL der Transformation.

Die andere Version ist eher bottom up und stellt die Frage nach dem SINN des Ganzen für die Menschheit. Z.B. OpenSAP packt Purpose in den Kontext von #NewWork. Daher der Spruch: The Purpose of Business is Purpose – im Gegensatz zur älteren Version The Purpose of Business is Business. Weg vom kalten Geldverdienen. Hin zur ökofriedlichen Koexistenz. Wenn man New Work in Bergmanns Sinne auslegt (und nicht in einer Schischiversion wie viele andere), dann ging es darum, den Menschen das arbeiten zu lassen, was er „wirklich wirklich will“. Raus aus der Knechtschaft der kapitalistischen Lohnarbeit. Hin zu Selbstbestimmtheit und Da hin wollte der Fritjof. SINN als ZIEL einer Transformation.

Hast Du Deinen Purpose oder forderst Du einen von Deiner Firma? Beides wäre ok. Aber nicht dasselbe. Und beides hat Konsequenzen.
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