Serie: Denkfehler im Job #10: Pävalenzfehler

Auch Base Rate Fallacy

„Es regnet, also wars die Ente!“

Es regnet, also wars die Ente! Auf diese Schlussfolgerung käme doch kein Mensch. Ist ja statistisch auch völlig plemplem.

Wenn man sich nicht bemüht, die tatsächliche statistische Wahrscheinlichkeit von etwas zu ermitteln, sondern stattdessen auf den GMV (gesunden Menschenverstand) vertraut, dann baut man seine Einschätzung meist auf irreführende Stereotype. Was das für Dein Leben, und vor allem berufliche Entscheidungen bedeutet, darum geht es heute.

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Psychologische Sicherheit. Psychologische Sicherheit. Psychologische Sicherheit.

Psychologische Sicherheit ist sicherlich wichtig, aber nicht alles. Es gibt auch noch andere Faktoren, die die Teameffektivitiät beeinflussen.

Wer googelt, weiß: die ersten Treffer erhalten viel Beachtung, die folgenden Treffer hingegen werden schnell ignoriert. Meistens ist das ziemlich schade. Witzig ist: Das gleiche Phänomen beobachtet man auch bei den Moden, was über die Arbeitswelt so geschrieben wird. In den letzten Jahren hat sich Google von einer Suchmaschinenfirma zu einer Quelle der Weisheit für alles und jedes gemausert. „Das macht Google so“ ist immer noch ein Top-Qualitätskriterium für Raumgestaltung, Bewerbungsgespräche oder Zusammenarbeit. „Google sagt“ nämlich zum Beispiel, Psychologische Sicherheit (PS) sei das wichtigste Kriterium für effektive Teams. Und da stürzen sich jetzt viele drauf. Google wird´s wissen. Aha. Ok. Heute geht es darum, was PS sein soll – und darum, welche anderen wichtigen Erfolgsfaktoren für Teamarbeit im Hype um die Psychologische Sicherheit leider auf den Plätzen 2, 3, 4… ziemlich unbeachtet versauern.

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Kultur wird individuell konstruiert – „die Kultur“ gibt es nicht

So, heute wird es wieder polemisch, aber so macht es halt am meisten Spaß. Und ich habe ja auch Recht: Kultur wird immer gern definiert als „was wir hier so machen“. Definition Wikipedia „Kultur bezeichnet im weitesten Sinne alles, was der Mensch selbstgestaltend hervorbringt – im Unterschied zu der von ihm nicht geschaffenen und nicht veränderten Natur.“ Definition Gabler Wirtschaftslexikon: „Unter Kultur (von lat. „cultura“, „Bearbeitung, Anbau, Pflege“) wird das vom Menschen materiell und immateriell Geschaffene verstanden, im Gegensatz etwa zur Natur.“ Definition Merriam Webster (grob zusammengefasst): Geteilte Werte, Verhaltensmuster, Lebensweisen… Und jetzt komm ich. Unternehmenskultur ist zwei ganz unterschiedliche Dinge zur selben Zeit – einmal das was da oben steht, und einmal das, was jede(r) Einzelne sich konstruiert. Und nicht zu knapp. Was heißt das für Führungskräfte, Changeberater, Moderatoren? Darum geht es mir heute.

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Das Peterprinzip: aufsteigen bis man versagt

Peter und Hull haben 1969 ein berühmtes Buch geschrieben – Das Peter Prinzip. Viele kennen die eine Hälfte ihrer berühmten These: In größeren Unternehmen mit genügend Hierarchiestufen steigt jeder so weit auf, bis er in einem Job ankommt, in dem er versagt. Aber die zweite Hälfte ist weniger bekannt, und die dreht sich um Talente, die NICHT aufsteigen. Details dazu, und was man daraus folgern kann, heute als Wort zum Sonntag. Viel Spaß!

Peterfisch – wundert sich auch über so manche Karrierewege, hat ansonsten nichts mit der Sache zu tun.

Angenommen, Herr P. wird alle paar Jahre befördert, weil er einen halbwegs guten Job macht und es im Konzern genügend Hierarchieebenen und Pöstchen gibt, mit denen man Lebensläufe ausgestalten kann. Jede Beförderung geschieht, weil Herr P. „einen guten Job“ gemacht hat und seinen Willen bekundet hat, Karriere zu machen. Die Personaldiagnostiker haben ihn nach allen Regeln ihrer Kunst geprüft und grünes Licht gegeben.

Solange Herr P. nicht aufhört, nach dem nächsten Karriereschritt zu fragen und Leistung zeigt, solange die Pöstchen nicht ausgehen und solange die HR nicht sagt, jetzt ist aber gut, wird das Spiel weiter laufen. Bis Herr P. auf einen Posten landet, in dem er definitiv überfordert ist. Und dort chefft er dann im roten Bereich vor sich hin.

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Wann #Purpose die #Transformation behindern kann:

Der Purpose führt ein Doppelleben. Eine Version ist nah an der klassischen MISSION. Laut z.B. Roland Berger führt Purpose zu überdurchschnittlichem #Wachstum. Außerdem laufen die GEN-Yler sonst weg. Durch seinen Purpose soll das Unternehmen den Mitarbeitern erleichtern, sich mehr mit der Firma zu identifizieren als über schnödes Gehalt. Die Mission soll Drive verleihen, Engagement entlocken, so dass die Belegschaft auch anstrengende Wege, in die Zukunft mit geht. So dass man Transformationen, bei denen es Richtung braucht, übersteht, mit allen Durststrecken des Change Wahnsinns, des Ausprobierens und Scheiterns, sowie der teils schmerzlichen Veränderungen. MISSION als MITTEL der Transformation.

Die andere Version ist eher bottom up und stellt die Frage nach dem SINN des Ganzen für die Menschheit. Z.B. OpenSAP packt Purpose in den Kontext von #NewWork. Daher der Spruch: The Purpose of Business is Purpose – im Gegensatz zur älteren Version The Purpose of Business is Business. Weg vom kalten Geldverdienen. Hin zur ökofriedlichen Koexistenz. Wenn man New Work in Bergmanns Sinne auslegt (und nicht in einer Schischiversion wie viele andere), dann ging es darum, den Menschen das arbeiten zu lassen, was er „wirklich wirklich will“. Raus aus der Knechtschaft der kapitalistischen Lohnarbeit. Hin zu Selbstbestimmtheit und Da hin wollte der Fritjof. SINN als ZIEL einer Transformation.

Hast Du Deinen Purpose oder forderst Du einen von Deiner Firma? Beides wäre ok. Aber nicht dasselbe. Und beides hat Konsequenzen.
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#Nanomanagement: Was würde Elon Musk tun?

Auch ich habe ein Recht, an der Mythenbildung um Elon Musk mitzuwirken. Daher heute mein Beitrag über einen Beitrag des Manager Magazins, der zusammenfasst, was andere über Musk behauptet haben. Wird richtig spannend, versprochen! Es geht um Normalos vs. Genies und Nanomanagement vs. Micromanagement. Außerdem erfinde ich wieder neue Wörter und belege rein gar nichts mit irgendwelchen Studien. Have fun!

Ich habe einen MM Artikel gelesen, inwiefern Musk für einen großteil der Innovationen und der Effizienz-Ideen selbst verantwortlich sei. Um seine unendlichen brillanten Einfälle ins System zu kippen, reise er unermüdlch, arbeite er unermüdlich, fordere er das Maximum von seinen Mitstreitern. Vor allem fordere er, dass alle ihm in seinem Tempo folgen (können). Er betreibe kein Micro Management, so MM, sondern geradezu Nanomanagement. Damit widerspreche er allen gängigen Forderungen für gute Führung. Sein Prinzip (angeblich): „Breche jedes Problem bis auf das Naturgesetz herunter, dass dem Problem zugrunde liegt. Dann findest Du die optimalen Antworten.“ Wenn zum Beispiel Experten sagen „das geht nicht“, dann findet er zuerst heraus, warum soll das nicht gehen? Und wenn es im Rahmen der Naturgesetze möglich ist, muss es machbar sein. Punkt. Alles andere ist Angst, Geschwätz oder Faulheit. Und dann müssen eben andere Leute ran. Spannende These, oder?

Vorab gesagt – wenn uns Normalos mal wieder jemand ein Buch verkaufen möchte mit der Botschaft „Was würde Elon Musk tun?“, dann denke sofort diesen Satz: „Auf jeden Fall nicht dieses Buch kaufen“.

Die Idioten führe ich nicht mit auf, sie sollen in Vergessenheit geraten. Außerdem entbehrt diese Grafik jeder wissenschaftlichen Grundlage. Gern in der ganzen Welt verteilen!
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Wie produziert man Führungskräfte?

Eine erfolgreiche Führungspersönlichkeit kann vor allem eines: weitere Führungskräfte produzieren. Heute trage ich zusammen, was die aktuelle Forschung dazu sagt und was du tun kannst, wenn die Lage bei dir bereits verfahren ist.

90% werden sagen: ist doch banal! 10% werden es im Alltag wirklich hinbekommen. So ist es doch mit den meisten einfach richtigen Dingen.

Wenn du eine Führungskraft bist und dein Team ist ein ganz netter Haufen, aber es gibt darunter keine Leader, dann wirst du schnell sehr allein sein:

  • Du wirst viele Entscheidungen selber treffen müssen (Chef, was soll ich tun?)
  • du wirst den Respekt vor deinem Team verlieren (Sind denn alle außer mir unfähig, feige oder faul?)
  • du wirst komplizierte Regelwerke aufstellen (Wir brauchen Leitplanken)
  • du wirst das Gefühl haben, alle Brände selbst löschen zu müssen (Immer wenn’s hart wird, schauen alle auf mich)
  • du wirst mit einem Team von Sachbearbeitern vielleicht eine Menge Sachen bearbeitet bekommen, aber nichts verändern können (Um effizienter zu sein, bräuchten wir das neue System. Um das einzuführen, müssten wir wochenlang die Arbeit pausieren, aber das geht doch nicht! Wir sind verloren!)

Und nun?

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