Führen face to face – wie ging das nochmal mit den echten Menschen?

Führungskräften wird immer mehr abverlangt, wie können sie damit gut umgehen? Dieser Beitrag wird lang, da ich diesmal keinen kurzen Gedankengang niederschriebe wie sonst so oft. Nach inzwischen 15 Jahren Führungskräftetraining und -Beratung und der aktuellen Corona Zäsur mache ich mal einen kompletten Hausputz zum Thema Führung. Ich fokussiere mich dabei auf untere und mittlere Führungskräfte größerer Firmen, Leute aus kleinen Unternehmen werden sich aber auch wiederfinden.

Muss nicht neu erfunden werden: das Rad (und Führung)

Führungskräfte (FK) sollen heute im Prinzip alles sein. Leader. Veränderer. Inspiratoren. Kreativmenschen. Vorbilder. Sie sollen Arbeitsmodelle umkrempeln und dabei sich selbst und ihre Führungsrolle gleich mit. Sie sollen nicht verwalten, sondern gestalten. Aber wenn keiner guckt, sollen sie sehr wohl auch immer mehr verwalten. Informationen schützen, Menschen schützen, Umwelt schützen. Daten sichern, Margen sichern, Arbeitsplätze sichern. Sie sollen fürsorglich sein, aber bitte auch Freiräume lassen, und fordernd natürlich, und fördernd. Selbstentfaltung fördern, Karrieren förden, Talente zutage fördern. Und Ownership heißt es dann, wenn die Mitarbeiter die Führung gar nicht mehr brauchen. Oder doch? Ach ja, zum Coachen, ohne dass sie jemals selbst richtig gecoached worden wären.

Ach ja und English please, sowie zwei weitere Sprachen, eine davon php oder java. Sie sollen massiv sparen, und dabei die Welt neu erfinden (disrupten heißt es jetzt). Prozessoptimierer sollen sie sein, und doch auch die ‚fuck the processes‘ Bewegung anführen, je nachdem, wem der Prozess grade nicht passt. Außerdem steht es so doch auch im Agilen Manifest oder so (kann ein Handbuch agil sein? Und steht das da wirklich so?) Ihr sollt führen ohne Macht, ohne Druck, ohne überhöhten Qualitätsanspruch aber der Kunde muss 24/7 glücklich sein. Sieh zu!

Führungskräfte sollen auch Dinge aus dem Hut zaubern: Purpose zum Beispiel (Sinn und Zweck, der Mitarbeiter motiviert). Oder eine Tüte Achtsamkeit (aus dem Theravada über die Psychotherapie in den New Work Mainstream eingewanderter Begriff, der im Bürokontext momentan vor allem bedeutet: Du kannst was gegen Stress tun). Die FK soll aber bei aller Achtsamkeit auch folgendes verstehen: Mitarbeiter, die gestresst sind, haben keine seelischen Ressourcen, um mit anderen achtsam umzugehen. Stresse sie nicht mit der Forderung, sich zu benehmen. Ebenso wie den eigenen Stresspegel, muss die FK auch ihre Motivation schön intrinsisch regulieren. Die Ebenen drüber jedenfalls werden dabei nicht helfen. Die führen ja nicht, die managen Manager. Transparent bitte noch, Partizipation fördernd (bitte aber die Business Ziele nicht aus den Augen verlieren!)

Was fehlt noch? Ach ja, integer, compliant, innovativ, pragmatisch, vernetzt. Sowie: Würde, Nähe, Stärke ausstrahlend, und Street Smartness, Seniorität, Lockerheit, ein bisschen startuppy darfs sein. New Work Spezialisten bitte auch, aber nicht den kommunistischen Kram von Fritjof, eher so Arbeit-4.0-digital-happyness bei voller Performance, ach ihr wisst schon – macht was draus!

Neuerdings sollen sie jetzt diese ganze übermenschliche Leadershipsauce per Headset ausschenken. #Remote Leadership. Dabei ist remote nicht der schwierige Teil. Führen bleibt führen. Andere machen das seit Jahrtausenden remote, z.B. per Brief oder Pamphlet, im Mittelalter kam der Reisekönig alle paar Jahre mal vorbeiregiert, ging auch.

Führen nach der Distanzphase ist also gar nicht so anders als währenddessen. Ein bisschen ändert sich allerdings gerade, vielleicht möchtest du ja frühzeitig darauf reagieren!

Was wirklich anders ist: dass die Leute nicht mehr ständig im Zugriff sind, Teams sich anders zusammensetzen werden und die FK ihre neue Rolle selbst gestalten sollte:

1. Mitarbeiter können inzwischen in den Flow kommen, weil die Chefs sie nicht ständig behelligen. Nichts für ungut, Chefs. Ich liebe den informellen Schnack zwischendurch. Aber ich liebe es noch mehr, wenn gut geölte Teams einfach was wegrocken. Daher sorge bitte mehr als früher für wenig fragmentierte Arbeitstage und unbedingt für Aufgaben, die zum Mitarbeiter passen, dazu noch eine ordentliche Portion Vertrauen – let it flow!

2. Inzwischen kommen immer mehr Mitarbeiter durch vernetzende Softwares wie MS Teams theoretisch mit allen Menschen der Firma in Kontakt, durch alle Ebenen und Fachsilos hindurch. So ändern sich Teamzusammensetzungen. Früher war „mein Team“ die Leute in meinem Büro, heute ist ein Team die Leute, mit denen ich richtig was bewege (egal wo die herkommen). Was machst du als FK jetzt mit der Erkenntnis? Führung ist nämlich zunehmend auch, zu unterstützen, dass diese interdisziplinären Koalitionen der Willigen sich finden können und dürfen.

3. Auch verändert sich das Gefüge der Macht: vom einstigen Herunterbrechen großer Ziele auf kontextarme Mini-Aufgaben hin zu Purpose driven Projekten. Die neuen Projektteams mit ihren häufig wechselnden Mitgliedern und eigenen Zielen vor Augen werden zunehmend selbstbewusst. Sie sind sich sicher: sie bringen die Firma voran, und der Apparat wird mitgeschleift, steht eher im Wege. Den Obrigkeiten wird teils gar nicht mehr reported (schau Papa, wir sind fleißig) sondern der Erfolg ist Bestätigung genug. Wenn Zeit ist, kann man dem Vorstand ja mal näher erläutern, was man da treibt. Wie gehst du als Führungskraft damit um? Jetzt, da der Zeitgeist von Execution auf Experimentation schwenkt, weißt du es nicht mehr besser. Wer führt dann wen? Sei ein flammender Promotor deiner Experten. Organisiere, dass sie optimal experimentieren können.

4. Apropos. Was ist ein „owner“? Wer auf dem Budget sitzt, oder wer ein Produkt / Service ganzheitlich am besten versteht und dafür Verantwortung gegenüber einem Kunden übernehmen kann? Bist Du als Führungskraft immer diese Person? Oder setzt du als Owner immer die Person ein, die das am besten kann? Oder lässt jemanden, der das besser kann, die Owner einsetzen, die das besser können? Wenn Ownership in deinem Team liegt, was machst du dann als FK? Intern nach oben reporten, was deine Owner alles tolles machen? Das sieht man doch an den Produkten und Kundenfeedbacks. Vielleicht hast du ja hier, im Bereich Qualität, Feedback und Continuous Improvement, was zu gestalten?

5. Und dann die Frage: Was kann man alles virtuell machen statt physisch? Hier kann man sich herrlich in Analysen verlieren. In Meinungsstreits über An- und Abwesenheit, das Fehlen persönlichen Kontakts (bis hin zur Aura, wie ich neulich auf LinkedIn lesen musste). Auch analoge Produkte sollten schleunigst zu hauf virtualisiert werden. Doch halt, sind Präsenztrainings nicht weiterhin unverzichtbar? Events? Dienstreisen? Teamworkshops? Tja, wie wärs statt Grübeln mal mit Probieren und Messen? Als FK liegt im Organisieren des Probierens und Messens ein ganz tolles Potential. Und: Wer sich traut, Extreme auszuprobieren, bekommt übrigens auch mit höherer Wahrscheinlichkeit Ergebnisse, die nicht Mittelmaß sind.

6. Dann das Thema Partnerschaften und Ausschreibungen. Wer berät uns jetzt, wo die alten Beratungen auch nicht mehr wissen, was zu tun ist? Die alten Externen sind natürlich längst schon wieder Experten fürs Neue, sagen sie. Müssen sie auch. Nur haben sie das Neue selbst lange Zeit komischerweise selbst auch nicht gefordert, und schon gar nicht beherrscht. Die Welt ist unsicher: technologisch, politisch, weltanschaulich, informationstechnisch, alles völlig vervucat. VUCA heißt, man weiß nicht, was morgen ist – und das was ist, versteht man auch nicht so ganz. Also, wie soll dich jemand beraten, wenn er auch nichts weiß? Woher soll der Rat kommen, der doch einen wichtigen Bestandteil des Wortes Berater ausmacht? Ohne „Rat“ bleibt nämlich nur „Beer“, auch nett, und da liegt das Problem: zu viele gemeinsame Bierchen. Als Führungskraft ist Deine Aufgabe auch, die verkrustete Dienstleisterlandschaft umzupflügen, um denen das Feld zu räumen, die wirklich was Neues können – auch gegen das Wehgeschrei mancher Mitarbeiter.

7. Und am wichtigsten: Die Verdichtung des Schwierigen. Wie Gunter Dück unermüdlich wiederholt, wird jeder Job den Anteil an Tätigkeit verlieren, der einfach ist. Dieser Teil geht nämlich an Maschinen, Algorithmen, oder er wird Ownern im Team delegiert. Übrig bleibt der schwierige Teil, der komplizierte, der Teil, der richtig Hirnschmalz erfordert. Es gibt kein Erholen mehr, indem man etwa mal eine Stunde einfachen Kram erledigt (siehe hierzu mein Artikel über das Ablenken vom Wichtigen durchs Kümmern um Firlefanz). Und diese Veränderung, diese Verdichtung des Schwierigen, gilt auch für alle über dir und alle in deinem Team. Als FK solltest du schleunigst in den Fahrersitz gelangen bezüglich der komplizierten Dinge, die vor euch liegen. Brillante Organisation, große Klarheit, hohes Vertrauen und lebenslanges Lernen sind hier die Zutaten.

Wenn wir nun eines Tages wieder im Büro aufeinander treffen, stellt sich für Dich vielleicht die Frage: Führe ich jetzt wieder nicht-remote? Wie ging das nochmal? Und dann könnte ich dir hier zwischenmenschlichen Kram für den Wiederanlauf aus Führungsperspektive hinschreiben. Kram a la Purpose, Achtsamkeit, Vertrauen, Ownership, Wieder-Kennenlern-Spiele, etc. etc. … das alles ist ja auch relevant. Aber es gibt viel Wichtigeres zu tun.

Hier die Zusammenfassung für deine ersten 100 Tage nach der Rückkehr ins Büro:

  1. Deine Teams zu Koalitionen der Willigen gestalten, gerade auch nach außerhalb deines Silos
  2. Experimentation führen, Execution managen
  3. Flow der Einzelnen fördern
  4. Continuous Improvement führen
  5. Produkte, Services und Abläufe virtualisieren, Auswirkung testen
  6. Dienstleisterdschungel umkrempeln
  7. Lebenslanges Lernen anführen

Konzentriere dich in deiner Führungsarbeit auf diese Punkte. Du kannst sie alle selbst initiieren und durchziehen. Wenn du Unterstützung möchtest, melde dich doch und wir schauen geneinsam, wo und wie.

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