Business Agility oder: der gestrandete Wal

Herrjeh, verzeiht solch unbeholfene literarische Ergüsse, es musste zu Papier // Heute: Große Unternehmen, die Agilität anstreben, sind wie ein gestrandeter Wal. Bis gestern war man der große Fisch in den Ozeanen, aber diese Ozeane sind plötzlich verschwunden. So liegt man nun am Strand auf dem Trockenen. Die dicken Muskeln und Fettreserven waren einst ein Evolutionsvorteil. Jetzt erstickt man am eigenen Gewicht. Man weiß, dass man es nicht allein ins Meer zurück schafft. Es ging immer vorwärts. Doch jetzt? Vorwärts ist nur eine leere Strandpromenade und ein paar Gaffer. Das kanns ja nicht sein. Und man weiß, dass man albern aussieht bei dem Versuch, den großen Leib in Wallung zu bringen. Agil müsste man sein. Und weit hinter sich hört man dynamische Delphine keckern…

Dies ist eine fiktive Geschichte eines gestrandeten Wals, der agil werden will, in drei Akten. Ähnlichkeiten mit reellen Walen sind zufällig.

Business Agility oder: Der gestrandete Wal

Erstes Kapitel: Shake it like it’s agile

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Kultur wird individuell konstruiert – „die Kultur“ gibt es nicht

So, heute wird es wieder polemisch, aber so macht es halt am meisten Spaß. Und ich habe ja auch Recht: Kultur wird immer gern definiert als „was wir hier so machen“. Definition Wikipedia „Kultur bezeichnet im weitesten Sinne alles, was der Mensch selbstgestaltend hervorbringt – im Unterschied zu der von ihm nicht geschaffenen und nicht veränderten Natur.“ Definition Gabler Wirtschaftslexikon: „Unter Kultur (von lat. „cultura“, „Bearbeitung, Anbau, Pflege“) wird das vom Menschen materiell und immateriell Geschaffene verstanden, im Gegensatz etwa zur Natur.“ Definition Merriam Webster (grob zusammengefasst): Geteilte Werte, Verhaltensmuster, Lebensweisen… Und jetzt komm ich. Unternehmenskultur ist zwei ganz unterschiedliche Dinge zur selben Zeit – einmal das was da oben steht, und einmal das, was jede(r) Einzelne sich konstruiert. Und nicht zu knapp. Was heißt das für Führungskräfte, Changeberater, Moderatoren? Darum geht es mir heute.

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Das Peterprinzip: aufsteigen bis man versagt

Peter und Hull haben 1969 ein berühmtes Buch geschrieben – Das Peter Prinzip. Viele kennen die eine Hälfte ihrer berühmten These: In größeren Unternehmen mit genügend Hierarchiestufen steigt jeder so weit auf, bis er in einem Job ankommt, in dem er versagt. Aber die zweite Hälfte ist weniger bekannt, und die dreht sich um Talente, die NICHT aufsteigen. Details dazu, und was man daraus folgern kann, heute als Wort zum Sonntag. Viel Spaß!

Peterfisch – wundert sich auch über so manche Karrierewege, hat ansonsten nichts mit der Sache zu tun.

Angenommen, Herr P. wird alle paar Jahre befördert, weil er einen halbwegs guten Job macht und es im Konzern genügend Hierarchieebenen und Pöstchen gibt, mit denen man Lebensläufe ausgestalten kann. Jede Beförderung geschieht, weil Herr P. „einen guten Job“ gemacht hat und seinen Willen bekundet hat, Karriere zu machen. Die Personaldiagnostiker haben ihn nach allen Regeln ihrer Kunst geprüft und grünes Licht gegeben.

Solange Herr P. nicht aufhört, nach dem nächsten Karriereschritt zu fragen und Leistung zeigt, solange die Pöstchen nicht ausgehen und solange die HR nicht sagt, jetzt ist aber gut, wird das Spiel weiter laufen. Bis Herr P. auf einen Posten landet, in dem er definitiv überfordert ist. Und dort chefft er dann im roten Bereich vor sich hin.

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Wann #Purpose die #Transformation behindern kann:

Der Purpose führt ein Doppelleben. Eine Version ist nah an der klassischen MISSION. Laut z.B. Roland Berger führt Purpose zu überdurchschnittlichem #Wachstum. Außerdem laufen die GEN-Yler sonst weg. Durch seinen Purpose soll das Unternehmen den Mitarbeitern erleichtern, sich mehr mit der Firma zu identifizieren als über schnödes Gehalt. Die Mission soll Drive verleihen, Engagement entlocken, so dass die Belegschaft auch anstrengende Wege, in die Zukunft mit geht. So dass man Transformationen, bei denen es Richtung braucht, übersteht, mit allen Durststrecken des Change Wahnsinns, des Ausprobierens und Scheiterns, sowie der teils schmerzlichen Veränderungen. MISSION als MITTEL der Transformation.

Die andere Version ist eher bottom up und stellt die Frage nach dem SINN des Ganzen für die Menschheit. Z.B. OpenSAP packt Purpose in den Kontext von #NewWork. Daher der Spruch: The Purpose of Business is Purpose – im Gegensatz zur älteren Version The Purpose of Business is Business. Weg vom kalten Geldverdienen. Hin zur ökofriedlichen Koexistenz. Wenn man New Work in Bergmanns Sinne auslegt (und nicht in einer Schischiversion wie viele andere), dann ging es darum, den Menschen das arbeiten zu lassen, was er „wirklich wirklich will“. Raus aus der Knechtschaft der kapitalistischen Lohnarbeit. Hin zu Selbstbestimmtheit und Da hin wollte der Fritjof. SINN als ZIEL einer Transformation.

Hast Du Deinen Purpose oder forderst Du einen von Deiner Firma? Beides wäre ok. Aber nicht dasselbe. Und beides hat Konsequenzen.
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Was ich gegen Stress tue

In einem schönen kleinen Artikel beschreibt Spektrum der Wissenschaft, wie Atmung und Blickwinkel den Stresspegel direkt senken können. Ich liebe diese beiden kleinen Methoden und wende sie oft an, auch unbewusst. Die beiden Methoden und was ich sonst noch gegen Stress unternehme (außer Sport, ein Bad nehmen und Meditation oder ähnliche bekannte Dinge), möchte ich hier teilen.

1. Stresspegel senken durch weitere Perspektive: dafür weitet man den eigenen Blick auf „16:9“ Panoramaperspektive. Zum Beispiel, indem man auf den Horizont schaut. Das dimmt den Stressmodus im Gehirn direkt herunter. Wird Optischer Fluss genannt. Mehr dazu im Artikel.

2. Atmungsseitig empfiehlt die Wissenschaft sogenannte physiologische Seufzer auszustoßen. Das sind Seufzer, bei denen man doppelt ein- und dann kräftig ausatmet. Hierdurch werden das Herz und das Gehirn beruhigt. Hat was mit CO2 zu tun. Mehr dazu im Artikel.

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