50 Jahre alt und kein bisschen, doch, schon ein bisschen veraltet. Allein, dass in der „Checkliste für Besprechungen“ das Fräulein Sekretärin bitte an Zigarren und an Blumen für Honoratioren denken solle – heute sagt man doch Office Manager/In 🙂
„50 Jahre Ideation – was hat sich verändert?“ weiterlesenGentrifizierung in der Guten Stube
Als interessante Nebendiskussion zum Thema Gentrifizierung in Großstädten hatte ich neulich mit anderen Eltern das Gesprächsthema Revierverhältnisse zuhause im Laufe der Generationen. Gentrifizierung ist wenn Bevölkerungsgruppen einander hinterherziehen und dabei ganze Stadtviertel umwälzen. Meist von schäbig über hip hin zu unbezahlbar, sodass die Urbewohner wegziehen müssen. Dieser Artikel nimmt das freilich nicht so genau.
Eine kleine Chronik der Gentrifizierung der guten Stube.
If your team fights a lot, maybe they need more work
Some will hate me for this one…
Recently I’ve had a couple of whines with 2 friends. One senior developer and one laboratory head. Both have observed the connection between quality/errors and team workload for several years now. Their findings?
„If your team fights a lot, maybe they need more work“ weiterlesenWarum ich als Chaot und Freigeist trotzdem ein Fan von Compliance bin und Du es auch sein solltest!
Ich habe ein paar mal erlebt, dass Mitarbeiter kleiner Unternehmen (Beratungen, Agenturen, Startups) sich amüsiert haben über Regelwerke großer Unternehmen und Behörden: „bei uns ist das nicht so kompliziert, total verkrustet…“. Hier und da trafen sie auf das offene Ohr frustrierter Mitarbeiter und schon entstand die „Allianz der ganz Schlauen“ – mit im Wesentlichen drei Kern-Irrtümern:
„Warum ich als Chaot und Freigeist trotzdem ein Fan von Compliance bin und Du es auch sein solltest!“ weiterlesenWhy goals should not only be SMART but SMARTER
Goals should be SMART, everybody knows this formula. Here´s a better one.
„Why goals should not only be SMART but SMARTER“ weiterlesenA simple design for a good workshop
Moderators, team leads, scrum masters – no matter what you are, if you moderate a workshop, please don’t do it like this:
„A simple design for a good workshop“ weiterlesenOrganisations that are #TooFatForWorkout
My sport coach said: if you want to see unnecessary fat, jump infront of a mirror and observe what’s wiggling. Find out what this has to do with Organisations.
„Organisations that are #TooFatForWorkout“ weiterlesenWas das Henne-Ei Problem mit Change zu tun hat
Das Henne-Ei Problem ist die klassische Frage ob A oder B zuerst da war. Ich stoße sehr häufig auf die Frage: wie soll A möglich werden ohne B – aber B bräuchte eigentlich A.
„Was das Henne-Ei Problem mit Change zu tun hat“ weiterlesenJede Menge Deals in der grünen Zone – statt Kämpfen in der gelben!
Ich sage selten nein. Manche denken ich sei nicht so der durchsetzungsstarke Typ. Das ist gut so – es zeig, dass sie noch nicht erlebt haben, dass ich etwas durchsetzen musste. Sie erleben mich vor allem in der „grünen Zone“, die ich selbst mit erschaffe. In der grünen Zone wird verhandelt.
Statt nein sage ich nämlich zum Beispiel „Ja, später“ oder „Ja, wenn…“. Wer auf Bitten oder Vorschläge mit nein antwortet, killt den Prozess des Gebens und Nehmens und macht daraus einen Kampf. Gelbe Zone! In der gelben Zone geht es nicht mehr um die Sache, die verhandelt wird. Dort geht es um Kampf. Wer darf hier entscheiden? Wer ist stärker? Wer gibt sich geschlagen? Hier kann man sich dann prima durchsetzen… Wenn man das möchte.
Ich würde diese Zone vermeiden, Leute. Das heisst nicht, dass ich Konflikte scheue. Ich möchte aber mehr erreichen als nur gewinnen. Durch permanentes Verhandeln. Denn dabei springt mehr Nutzen raus. Jede einzelne Verhandlung kann Dir einen win bieten.
Du möchtest mehr Gehalt? Ja super, wenn…
Du möchtest eine externe Schulung, die deutlich über dem üblichen Limit liegt? Klar, wenn…
Du musst heute deutlich früher los? Kein Ding, denn…
Wer Schwierigkeiten hat, diese Sätze voller Leidenschaft zu vervollständigen, sollte an seinem Verhandlungsgeschick feilen.
Viele Führungskräfte möchten instinktiv diesen Weg des „Erlaubens gegen Nutzen“ gehen. Einen Fehler machen manche aber: sie machen Deals, die für sie auf Dauer negativ sind: Ja, Du darfst (wenn Du mich dann in Ruhe lässt)… Ja ok (wenn du mich dann wieder magst)… das sind Deals, bei denen die FK auf Dauer verliert.
Drei starke Kommunikations-Hacks* für Führungskräfte
1. I „C“ your problem!
Diese Merkhilfe funktioniert nur auf Englisch: wenn jemand wiederholt auf Dich zukommt und seine Probleme zu Deinen macht, sag „I see your problem“ und strecke ihm imaginär (nur in Gedanken) Deine Hand entgegen, wobei Daumen und Finger ein C formen. Dieses C ist die Kurve, in die das Problem hinein geht und sofort wieder zum Gegenüber zurückgelenkt wird. I see your problem – ich nehme es zur Kenntnis, aber es ist und bleibt Deins! Wertschätze die Offenheit des Anderen und dann fordere ihn auf, selbst zu handeln: „Und was hast Du nun vor? Sobald Du eine Lösung vorschlägst, kann ich Dir vielleicht dabei helfen!“
2. Hast du schon…?
Eine wirksame Frage, die Du in der Regel stellen solltest, sobald ein Teammitglied zu Dir kommt, um sich über zwischenmenschlliche Probleme mit jemand anderem zu beschweren ist: Hast Du schon mit dem Anderen gesprochen? Wenn du Transparenz, Offenheit und Mut in Deinem Team förderst, kannst du nur gewinnen.
3. Aikido statt Karate
Oft ist es viel hilfreicher, nicht gegen jemanden zu argumentieren, sondern mit ihm. Projekt-Karate nenne ich es, wenn man verbal draufhaut und gegentritt. Sowas kannst Du ruhig öfter mal sein lassen. Das wären Sätze wie „Ja wie soll das denn funktionieren?“ oder „das ist doch ein Strohfeuer ohne nachhaltige Wirkung!“… Wie wäre es, wenn du viel öfter Sätze sagst wie „das klingt ja schonmal spannend, und jetzt überleg Dir noch wie Du das nachgehalten bekommst, dann wird es richtig cool!“ das nenne ich Projekt-Aikido, Aikido ist ein Sport, bei dem der Schwung des Gegners genutzt wird, um ihn zu werfen oder umzulenken.
* Hacks sagt man heutzutage, früher sagte man Tricks, Kniffe, Tipps oder einfach Ideen.
Angst als Treiber für Wandel
(Achtung, ironisch*): Lasst uns Deutschen unsere Angst! Die gehört zu uns wie der Laubmischwald, den wir abgehackt haben. Oder Biersorten wie Diebels, Hasseröder und Franziskaner, die die InBev für uns braut. Und jetzt wollen New Work Fuzzis uns diese Kulturkonstante austreiben? Mut, Fehlerkultur und Zukunftslust lecker machen? Da kriegt man ja Angst.
Andere Kulturen versprechen Paradiese. Zumindest kurzes Erleuchten vor dem Verwehen. Nur wir haben das Ragnarök, den Weltenbrand: alles futsch, basta. Und Odin hat es kommen sehen. Aber keiner wollte hören. Daher kommt die wunderbare „Ich habs doch gesagt“ Attitüde.
Und dann kommt der Fremde aus dem Süden, der alles anzündet. „Schuld sind die Anderen“ – ein Prinzip, perfektioniert in Germany. Der Wolf frisst den Boss, die Schlange vergiftet seinen Sohn, alle gegen alle. Alle gehen drauf. Das ist die Story. Und weil alles kaputt ist, kann man dann endlich was Neues starten. GREENFIELD.
Kontinuierlich verbessern? Pöh! Lernende Organisation? Geh! Wir wollen uns aktionistisch ins wilde Getümmel stürzen, gehemmt und getrieben zugleich von unserer geliebten Angst vor sonstwas. So ticken wir. Nehmt uns das nicht. Skål!
* teilweise
Just the two of us
I am a mediocre team player. And I am ok in performing all alone. I am best and I feel best when working with 1 other person.
1+1 creates a lot of power and oftentimes it is all of a team you need to kick ass. You inspire each other, push and challenge each other, talk and listen, check ideas for flaws with 4 eyes. And it comes with the lowest possible costs of complexity.
1+1 constellations should receive much more attention in management theory, leadership seminars and organisational development.
Dann nenns halt nicht BarCamp!
Konservative Unternehmen sind manchmal nicht in der Stimmung, sich mit fancy stuff auseinanderzusetzen. Berater und Moderatoren lieben es aber seit jeher, ständig neuen fancy stuff zu erfinden. Vor allem neue Methoden und Formate.
Unkonferenz?
TrainCamp?
Pitch-Shop?
WTF?
Sobald Euer Kunde angesichts Eurer Schwärmereien nicht inspiriert sondern irritiert reagiert, lasst die Buzzworterei doch einfach mal gut sein.
Ich habe neulich eine KLAUSUR mit FOKUS auf UMSETZUNG moderiert. Und fühlte mich kein bisschen un-innovativ dabei.
Changeverlaufskurven
Die Literatur und viele Beratungen zeigen immer wieder diese Abbildung, um den typischen Verlauf von Veränderungen zu zeigen.
Die Kurve soll vor allem aussagen, dass eine Schock- und Frustphase ganz normal ist, sich dann die Gemüter beruhigen, man schließlich ins Probieren kommt und alles gut wird. In der Frustphase läuft das Neue meist schlechter als das Alte lief und hier muss man gemeinsam durchhalten, um in die bessere Neue Welt zu gelangen, anstatt in die alten gewohnten, sicheren Muster zurück zu fallen.
Diese Kurve vernachlässigt aber dass alle Menschen ihr eigenes Tempo haben, durch diese Phasen zu gehen. Daher gibt es eine andere Darstellung, die mir neulich irgendwo begegnet ist. Schonmal ganz gut:
Diese Kurve zeigt auf, dass das Topmanagement früher informiert ist und daher die Phasen früher durchläuft. Spannend, denn während die Topmanager schon ausprobieren, müssen die anderen evtl. erst noch Frust verarbeiten. Da ist vorprogrammiert, dass die Vorstände denken „warum ziehen die immer noch nicht mit? Ich erzähl da seit 1 Jahr was zu“. Tja, der Wissens- und Verarbeitungs-Vorsprung ist halt meist viel größer, als die Firmenlenker glauben. Sie wollen längst loslegen, während die anderen sich noch gar nicht zuende aufgeregt haben.
Doch auch diese Darstellung übersieht etwas: selbst innerhalb der Gruppe „Topmanagement“ und „Management“ sind doch die Geschwindigkeiten teils dramatisch unterschiedlich. Manche haben den Change vielleicht sogar selbst initiiert, während andere ein paar fiese Kröten schlucken müssen. Noch stärker ist das bei der zahlenmäßig grössten Gruppe, den Mitarbeitern zu erleben. Manche haben vielleicht früh Infos zum bevorstehenden Change erhalten und schon viel Zeit fürs Verarbeiten gehabt, oder sie sehen im Change sogar Karrierechancen. Andere sind unter Umständen die Abgehängten, uninformierten, die vom Change negativ betroffenen. Und all das passiert gleichzeitig.
Deshalb male ich jetzt mal meine typische Changeverlaufskurve:
Hier sieht man, was passiert,
- wenn alle ihrer eigenen Changeverlaufs- und Akzeptanzkurve folgen
- wenn nicht in Echtzeit über Neuigkeiten und Entscheidungen kommuniziert wird
- wenn nicht offen und ehrlich darüber gesprochen wird, wer Verlierer und Gewinner der Veränderungen sind
- wenn keine starke Vision vorliegt, die jeder versteht
- wenn zugelassen wird, dass manche nicht am gemeinsamen Strang ziehen
- wenn nicht schnell erste Veränderungen verprobt werden und daraus gelernt wird
Wie beende ich nun diesen Post? Seht zu, liebe Berater, Moderatoren oder Kunden, dass in Changes 10x mehr, 10x mutiger, 10x offener, 10x schneller miteinander geredet wird als sonst. Sorgt für intensive und excellente Kommunikation auf allen Ebenen – und das ist nicht mit E-Mail-Newslettern getan.
Und, liebe FirmenlenkerInnen: schneidet die Beine, die ab müssen, schnell ab. Welcher Chirurg amputiert scheibchenweise? Das wäre grausam. Unangenehme Entscheidungen bitte auch nicht lange aufschieben. Das Warten auf den Sturm frisst sonst die ganze Energie im System. Je schneller ihr die Verlierer des Changes verarztet, umso besser für alle, auch die Betroffenen.
(Welche) Neue Kultur?
Heutzutage wird viel über die Unternehmenskultur diskutiert. Dabei geht es meist darum, wie wir handeln, entscheiden und zusammenarbeiten sollen – oder manchmal sogar, wie wir fühlen oder denken sollen. Haltet ein! Das scheint mir ziemlich hastig und oberflächlich zu sein. Hört auf Menschen, die sich die Zeit genommen haben, über Kultur ausgiebig nachzudenken – die antiken Philosophen!
„(Welche) Neue Kultur?“ weiterlesenMaaC – Mobility as a Commodity (or „everything for free?“)
Everything for free? Today I read an interesting article about mobility becoming a commodity that anybody can use more or less for free, while profits will be generated through advertisements.
Lets think further… I believe there are 2 categories of things: stuff we need (water, food, love, …) and bullshit (cigarettes, TV, racism…). And some of them can be produced by industry while some can only be created by you and me. And I believe that because of 3D printing and digitalization, bullshit will be pretty abundant.
If that is true, 3 scenarios:
A: everything we need is for free but we have to watch ads. These ads tell us to buy bullshit.
B: all bullshit is for free but we have to watch ads. These ads tell us where to buy things we really need.
C: everything is for free but we have to watch ads. These ads ask us to engage in the production of goods and to share stuff that can’t be „produced“ – like our engagement, help, ideas, body parts?, love, friendship, attention, time…
A won’t work.
B will come.
C would be heaven or am I reinventing communism here?
What is the impact of agilification on workers councils?
#agileorganization and #workerscouncils: What does #agilification mean for #workerscouncils, #organizationaldevelopment and #HR?
Let’s think it through. If one day all teams are organized in something like #SAFe (Scaled Agile #Framework), every team and program might have built-in procedures and methods for change management, #continuousimprovement, #staffing, strategy, and #conflictsolving, such as #retrospectives, #changeguilds, #culturalguilds, #scrummasters, #devops, within themselves.
Some agilists go as far as saying agile organization and mindset is the solution for all our problems.
Can agile orgs design their daily way of working themselves? … manage their resources focused on business value, and improve themselves continously both regarding culture and processes? They might even want to be responsible for recruitment and people development. Interdisciplinary teams might integrate legal and finance.
So, if not only teams but complete divisions are fully self-organized: who needs stand alone departments for strategy, portfolio, org dev, hr, finance, legal? And who needs workers councils?
In the future those once powerful institutions might be integrated or out.
The magic triangle is all but magical.
If you are a project manager (or any other new role title that stands for more or less the same) you most likely have been told that a project has three competing objectives: time, cost, quality.
The first time you heard about it it was eye opening ‚yeah right, you can’t have it all! The triangle is the way to force top managers into a decision: T, C or Q?‘ Holding this new sword in your hands you return from the PM seminar to your office.
Next time your boss comes around and asks for the impossible, you draw your sword and shout ‚hold on, beast! Taste the cold steel of my magical triangle sword! You cannot have it all. The only way to save your wrinkled neck is to make your choice: T, C or Q. Huhuuu!‘ And then the dragon eats you alive.
What happened? Maybe the magic was too weak? Nope. It is not magical at all. It is just another way to tell your boss ‚I can’t do that‘ and that is not what he likes to hear.
Let me tell you what’s magic: look back at the past business year. All the hard work, tries, errors, tears and sweat. Now sum up all your output, your results. Is it a lot? Only the results – not the effords please! Could the same results have been acheived in less time? Yes. But why haven’t you? Why could others do it? That’s magic 😉
The right to remain silent
You have right to remain silent! Everything you say can and will be used to stretch the workshop endlessly…
As a facilitator or leader you should get the best out of everybody and invite everyone to participate. Ok. But experience teaches us to invest where it pays off most. Sometimes that is a few dedicated and smart people instead of ‚everyone‘.
Many workshop methods are designed to open the mouth of everybody in the room until e v e r y t h i n g has been said – by e v e r y b o d y.
The ‚let’s all ask each other syndrome‘ results in:
- too many people invited to the workshop
- precious sticky notes wasted
- endless feedback rounds noone likes
- a discussion that didn’t get under the surface
There is this story that a large number of people produces better estimation results than the best individuals. That is why, some say, we should utilize #swarmintelligence and enable #participation.
But can the problem that your workshop has to address really be approached by ideas, opinions and guessing?
In my workshops I encourage people to decide: ‚Hey, if you don’t have anything to say right now, it’s ok. You don’t have to contribute if you have no clue how. Thanks for saving everybody’s time!‘
Any moderator or leader should know when the moment has come and silence is the best way someone from the team can contribute at the moment.
Die Insel goes Insta
Den Umbau unserer Seminarinsel Isle of Change dokumentieren wir jetzt auf Instagram. Schaut zu, gebt schöaue Hinweise oder kommt als Versuchskaninchen zu Besuch!
Die Insel heißt mit bürgerlichem Namen Råholmen (Kleine Rauhe Insel) und liegt in einem trinkwasserklaren See bei Sundsvall – am Fuße des Weltnaturerbes Höga Kusten (Hochküste) in Schweden. Das macht uns einerseits atemberaubende Wanderungen möglich, und andererseits den comtemplativen Rückzug auf die 10.000 qm kleine Insel, auf der man völlig für sich sein kann.
2020 ist das Jahr der Renovierung und des Ausprobierens. Schaut gern auf Instagram rein und kommentiert den Fortschritt. Wer als Versuchsgast kostenlos hin möchte, kann sich 2020 gerne melden 🙂
3 Mainstream-Trugschlüsse: Bürokratieabbau, Kreativität und Ressourcenaufbau
Hier drei provokante Thesen entgegen landläufiger Parolen: Du brauchst weder Bürokratieabbau, noch müssen alle kreativ sein, noch brauchst Du mehr Ressourcen.
Firmen ähneln Organismen. Doch während Organismen meist sehr beweglich sind, und gut darin, ihre Ziele zu erreichen, obwohl sie aus millionen von einzelnen Zellen bestehen, ist in Unternehmen eine häufige Frage:
Warum ziehen wir nicht an einem Strang und kommen wir nicht voran?
Angenommen, Eure Abteilungen oder Mitarbeiter stehen für Kopf, Arme, Beine, Po. Was kommt raus, wenn jeder macht wie er denkt? Albernes, hektisches Hampeln? Auf jeden Fall kein gezieltes Vorankommen! Irgendwann muss man die Physik ernst nehmen: „Arbeit = Kraft mal Weg“. Und ein gemeinsamer Weg braucht eine gemeinsame Richtung von a nach b.
Was unterscheidet nun einen brillant organisierten Organismus, der von a nach b kommt, von einer hohl drehenden Organisation? Die Richtigstellung von drei verbreiteten Trugschlüssen ist Teil der Antwort:
Bis auf Ausnahmen braucht Ihr keine neuen Ressourcen, um „mehr PS auf die Straße zu bringen“.
Ja, klingt erstmal unangenehm. Doch sei Dir sicher: Andere machen garantiert mit weniger Leuten brillantere Dinge als Ihr. Mehr Leute heißt außerdem mehr Meinungen, Befindlichkeiten, Koordination… im Extremfall führt Masse zu Mittelmaß (Gauss lässt grüßen). Genie ist nicht durch Masse kompensierbar. Anstatt nach mehr Leuten zu fragen, solltest Du an einer anderen Stelle ansetzen – einer schwerer umzusetzenden, aber am Ende viel wertvolleren: die lernende Organisation. –> Eine Milliarde Bakterien kriegen gemeinsam nicht mal Netflix an, meine 4jährige Tochter sehr wohl.
Ihr braucht keine Firmenwerte agil, kundenorientiert oder kreativ!
Warum sollten alle kreativ sein? Kreativität ist seit einiger Zeit so ein Thema für alles und jeden. Da geht viel Zeit in Lego-Basteln, sag ich mal provokativ. Ihr braucht die wertvolle Zeit aber viel mehr zum Aufsetzen von Strukturen, die Kreativität in Produktivität umwandeln und Unternehmens-Agilität ermöglichen. Erhöht eure Transparenz dramatisch. Baut radikal in Richtung Kundenzentrierung um. Fördert systematisch HR MatchMaking, Rotation, Pooling etc. Bringt jeden auf den passendsten Posten. Und das ist oft auch abarbeiten, nicht kreativ sein > Wenn ich gut laufen kann, was habe ich dann im Kopf verloren? Ab in die Beine! (Nachtrag: sehr nachdenklich stimmender Artikel des ZukunftsInstituts zu „Kreativität“)
Ihr braucht keinen „Bürokratieabbau“.
Stattdessen müsst ihr entgegen den existierenden Bürokratismus eine exzellente Bürokratie aufbauen! Das ist ein ganz anderes Ziel als nur „Abbau“. Ohne brillante Bürokratie flutscht gar nichts. –> Ihr wollt kein kleines Hirn, sondern ein brillantes!
(Not) Maslows Pyramid
Leadership Seminars often use Schulz von Thun’s 4 aspects of a message (communication) and Maslow’s pyramid of needs (motivation).
Here are 2 thoughts on Maslow (besides the fact that he never drew a pyramid but others did when they turned his thoughts into tools and money)
- In many graphics I have seen an old version of his pyramid, topped by „Self-actualization“. Too sad, because by 1971 he already changed his model, and put „Transcendence“ at the top: „Transcendence refers to the very highest and most inclusive or holistic levels of human consciousness, behaving and relating, as ends rather than means, to oneself, to significant others, to human beings in general, to other species, to nature, and to the cosmos“ – bam! Isn’t it inspiring? Why not use it in seminars instead of self fulfillment or self-actualization…
- When talking to young leaders it isn’t enough to invest some minutes in reflection about this pyramid. If you’re a trainer using it, you might instead want to take the pic below. It is about interaction. Ask them two questions:
- from which level of the pyramid does your motivation to lead come from? (Are you looking for security? Belonging? Self-fulfillment? Or even Transcendence?)
- Towards what stage of your teammates pyramids does your day to day leadership aim? (Do you foster their security? Status? Their Self-fulfillment?).
I’ve seen leaders cry in this session.
Change Matschepampe
Change Management: der Diskurs um Fähigkeiten guter Change Leader ist mir zu emo-lastig. Ich nehme eine Überbetonung der soften Erfolgsfaktoren wahr – emotionale Intelligenz, inspirieren, mitnehmen, informieren, einbinden, Ängste ernst nehmen, Story Telling, Erwartungen managen… alles richtig. Und wenn man dies als ChefIn nicht allein bewältigt, holt man sich richtiger Weise Support. Wenn diese Berater wiederum auch die softe Seite überbetonen, droht eine Change Matschepampe.
Don’t use the terms efficiency or effectiveness anymore
Efficiency/Effectiveness: let’s face it – the vast majority of mankind has problems using those words right. Everybody mixes them up and everybody wastes time discussing what’s what. And those who know the difference are annoyed cause they have to wait until everybody has calmed down again.
Just don’t use it at all! Say „this will have a great impact“ or „this process is too expansive“ or „the effect of that measure isn’t big enough“ or „I think there’s a lot of potential to make things faster here“. Please talk like a normal person, this will improve the effectiveness of your communication – or was it the efficiency? Or efficacy???
There are no ‚Agile Methods‘
AGILE – I’m sorry but I have to resurrect this one. Watch it! In 2015 Dave Thomas, one of the creators of the manifesto for agile software development, explained how companies are falling for charlatans and wannabes telling them what to do, to become „Agile“.
Most important message of his talk (though he doesn’t explicitly mention it): Agility is something totally non magical. It is nothing more than it was 50, 100 or even 1000 years ago. Agility is nothing but ‚having a quick resourceful and adaptable character‘ (merriam webster).
You are not a bit more agile than before if you simply follow new stupid rules, live in new suffocating frameworks, practice new strange rituals, create new misleading job titles.
It is hard to accept if shiny magic turns out to be a simple trick, I know. But face it: noone will tell you in a 2 days course how you, your team or your company can work with a ‚quick resourceful and adaptable character‘.
Go find out yourself! What an adventure!
Thx Florian von Bock for the link today.
Wie Führungskräfte Wandel initiieren
Führungskräfte können die Transformationsbereitschaft ihrer Mitarbeiter anstacheln, indem sie permanent die drohende Sintflut heraufbeschwören. Oder indem sie sich dranmachen, eine Arche zu bauen.
Microsoft hat sich zurück in mein Herz innoviert
Mit Office 365, Teams, OneDrive, OneNote, Power BI etc. etc. hat Microsoft in den letzten Jahren endlich das geliefert, was man sich seit 20 Jahren von diesem zentralen Player erhoffte. Jetzt denkt doch mal an Vista-Zeiten. Was für eine Wende. Wie inspirierend!
Change Management gibt es nicht
Was soll Change Management anderes sein als Führung? Auch „Führung im Change“ muss niemand extra betonen. Führen wird gemeinhin definiert als planende, koordinierende, kontrollierende Tätigkeit. Ja was plant, koordiniert und kontrolliert man denn? Immer und ewig gleichbleibende Abläufe? Jedenfalls zeig mir mal jemand eine Definition von Change Management, die nicht ganz wesentlich die Aufgabe Gestalten und Verändern beinhaltet. Und dann eine Definition von Führung, die ganz was anderes besagt.
Warum ich auf den Begriffen so herumreite? Weil wir ohne eine klare Sprache nicht vorwärts kommen. Eine der wichtigsten Fragen ist immer: „worum geht es gerade?“. Ja und worum genau geht es, wenn man von Change Management spricht? Es geht entweder um die Aufgaben der Führung, von der auch verlangt wird, dass sie Veränderungen herbeiführt und anführt, oder es geht um Changebegleitung von außen. Der Begriff Change Management verwischt die Grenzen zwischen Führungsaufgabe und Changebegleitung/-Beratung. Angesichts der Debatten, dass viele Veränderungsprojekte scheitern, wäre eine ganz klare Sprache doch ein Anfang: Die Führung managed den Wandel oder niemand tut es. Externe begleiten, beraten oder unterstützen.
Gern unterscheiden Redner auch „Leadership“ von „Management“. Ich weiß, worauf sie hinaus wollen. Aber sie sollten lieber trennen zwischen verwalten und gestalten. Auch wenn Leadership schöner klingt als Gestaltung. Denn die Führung manged den Wandel, oder sie führt gar nicht.