Jede Menge Deals in der grünen Zone – statt Kämpfen in der gelben!

Ich sage selten nein. Manche denken ich sei nicht so der durchsetzungsstarke Typ. Das ist gut so – es zeig, dass sie noch nicht erlebt haben, dass ich etwas durchsetzen musste. Sie erleben mich vor allem in der „grünen Zone“, die ich selbst mit erschaffe. In der grünen Zone wird verhandelt.

Wer keine Deals erzeugt, sondern sich aufs Kämpfen einlässt, ist sich selbst ein prima Feind.

Statt nein sage ich nämlich zum Beispiel „Ja, später“ oder „Ja, wenn…“. Wer auf Bitten oder Vorschläge mit nein antwortet, killt den Prozess des Gebens und Nehmens und macht daraus einen Kampf. Gelbe Zone! In der gelben Zone geht es nicht mehr um die Sache, die verhandelt wird. Dort geht es um Kampf. Wer darf hier entscheiden? Wer ist stärker? Wer gibt sich geschlagen? Hier kann man sich dann prima durchsetzen… Wenn man das möchte.

Ich würde diese Zone vermeiden, Leute. Das heisst nicht, dass ich Konflikte scheue. Ich möchte aber mehr erreichen als nur gewinnen. Durch permanentes Verhandeln. Denn dabei springt mehr Nutzen raus. Jede einzelne Verhandlung kann Dir einen win bieten.

Du möchtest mehr Gehalt? Ja super, wenn…

Du möchtest eine externe Schulung, die deutlich über dem üblichen Limit liegt? Klar, wenn…

Du musst heute deutlich früher los? Kein Ding, denn…

Wer Schwierigkeiten hat, diese Sätze voller Leidenschaft zu vervollständigen, sollte an seinem Verhandlungsgeschick feilen.

Viele Führungskräfte möchten instinktiv diesen Weg des „Erlaubens gegen Nutzen“ gehen. Einen Fehler machen manche aber: sie machen Deals, die für sie auf Dauer negativ sind: Ja, Du darfst (wenn Du mich dann in Ruhe lässt)… Ja ok (wenn du mich dann wieder magst)… das sind Deals, bei denen die FK auf Dauer verliert.

Drei starke Kommunikations-Hacks* für Führungskräfte

1. I „C“ your problem!

Diese Merkhilfe funktioniert nur auf Englisch: wenn jemand wiederholt auf Dich zukommt und seine Probleme zu Deinen macht, sag „I see your problem“ und strecke ihm imaginär (nur in Gedanken) Deine Hand entgegen, wobei Daumen und Finger ein C formen. Dieses C ist die Kurve, in die das Problem hinein geht und sofort wieder zum Gegenüber zurückgelenkt wird. I see your problem – ich nehme es zur Kenntnis, aber es ist und bleibt Deins! Wertschätze die Offenheit des Anderen und dann fordere ihn auf, selbst zu handeln: „Und was hast Du nun vor?“

2. Hast du schon…?

Eine wirksame Frage, die Du in der Regel stellen solltest, sobald ein Teammitglied zu Dir kommt, um sich über zwischenmenschlliche Probleme mit jemand anderem zu beschweren ist: Hast Du schon mit dem Anderen gesprochen? Wenn du Transparenz, Offenheit und Mut in Deinem Team förderst, kannst du nur gewinnen.

3. Aikido statt Karate

Oft ist es viel hilfreicher, nicht gegen jemanden zu argumentieren, sondern mit ihm. Projekt-Karate nenne ich es, wenn man verbal draufhaut und gegentritt. Sowas kannst Du ruhig öfter mal sein lassen. Das wären Sätze wie „Ja wie soll das denn funktionieren?“ oder „das ist doch ein Strohfeuer ohne nachhaltige Wirkung!“… Wie wäre es, wenn du viel öfter Sätze sagst wie „das klingt ja schonmal spannend, und jetzt überleg Dir noch wie Du das nachgehalten bekommst, dann wird es richtig cool!“ das nenne ich Projekt-Aikido, Aikido ist ein Sport, bei dem der Schwung des Gegners genutzt wird, um ihn zu werfen oder umzulenken.

* Hacks sagt man heutzutage, früher sagte man Tricks, Kniffe, Tipps oder einfach Ideen.

Angst als Treiber für Wandel

(Achtung, ironisch*): Lasst uns Deutschen unsere Angst! Die gehört zu uns wie der Laubmischwald, den wir abgehackt haben. Oder Biersorten wie Diebels, Hasseröder und Franziskaner, die die InBev für uns braut. Und jetzt wollen New Work Fuzzis uns diese Kulturkonstante austreiben? Mut, Fehlerkultur und Zukunftslust lecker machen? Da kriegt man ja Angst.

Andere Kulturen versprechen Paradiese. Zumindest kurzes Erleuchten vor dem Verwehen. Nur wir haben das Ragnarök, den Weltenbrand: alles futsch, basta. Und Odin hat es kommen sehen. Aber keiner wollte hören. Daher kommt die wunderbare „Ich habs doch gesagt“ Attitüde.

Und dann kommt der Fremde aus dem Süden, der alles anzündet. „Schuld sind die Anderen“ – ein Prinzip, perfektioniert in Germany. Der Wolf frisst den Boss, die Schlange vergiftet seinen Sohn, alle gegen alle. Alle gehen drauf. Das ist die Story. Und weil alles kaputt ist, kann man dann endlich was Neues starten. GREENFIELD.

Kontinuierlich verbessern? Pöh! Lernende Organisation? Geh! Wir wollen uns aktionistisch ins wilde Getümmel stürzen, gehemmt und getrieben zugleich von unserer geliebten Angst vor sonstwas. So ticken wir. Nehmt uns das nicht. Skål!

* teilweise

Just the two of us

I am a mediocre team player. And I am ok in performing all alone. I am best and I feel best when working with 1 other person.

This one goes out to Boris my piano playing mentor

1+1 creates a lot of power and oftentimes it is all of a team you need to kick ass. You inspire each other, push and challenge each other, talk and listen, check ideas for flaws with 4 eyes. And it comes with the lowest possible costs of complexity.

1+1 constellations should receive much more attention in management theory, leadership seminars and organisational development.

Dann nenns halt nicht BarCamp!

Konservative Unternehmen sind manchmal nicht in der Stimmung, sich mit fancy stuff auseinanderzusetzen. Berater und Moderatoren lieben es aber seit jeher, ständig neuen fancy stuff zu erfinden. Vor allem neue Methoden und Formate.

Unkonferenz?

TrainCamp?

Pitch-Shop?

WTF?

Sobald Euer Kunde angesichts Eurer Schwärmereien nicht inspiriert sondern irritiert reagiert, lasst die Buzzworterei doch einfach mal gut sein.

Ich habe neulich eine KLAUSUR mit FOKUS auf UMSETZUNG moderiert. Und fühlte mich kein bisschen un-innovativ dabei.

Changeverlaufskurven

Die Literatur und viele Beratungen zeigen immer wieder diese Abbildung, um den typischen Verlauf von Veränderungen zu zeigen.

Changeverlaufskurve wie sie in etwa meist gezeigt wird

Die Kurve soll vor allem aussagen, dass eine Schock- und Frustphase ganz normal ist, sich dann die Gemüter beruhigen, man schließlich ins Probieren kommt und alles gut wird. In der Frustphase läuft das Neue meist schlechter als das Alte lief und hier muss man gemeinsam durchhalten, um in die bessere Neue Welt zu gelangen, anstatt in die alten gewohnten, sicheren Muster zurück zu fallen.

Diese Kurve vernachlässigt aber dass alle Menschen ihr eigenes Tempo haben, durch diese Phasen zu gehen. Daher gibt es eine andere Darstellung, die mir neulich irgendwo begegnet ist. Schonmal ganz gut:

Changeverlauf, der die Phasenverschiebung zwischen Topmanagement, Management und Mitarbeitern berücksichtigt

Diese Kurve zeigt auf, dass das Topmanagement früher informiert ist und daher die Phasen früher durchläuft. Spannend, denn während die Topmanager schon ausprobieren, müssen die anderen evtl. erst noch Frust verarbeiten. Da ist vorprogrammiert, dass die Vorstände denken „warum ziehen die immer noch nicht mit? Ich erzähl da seit 1 Jahr was zu“. Tja, der Wissens- und Verarbeitungs-Vorsprung ist halt meist viel größer, als die Firmenlenker glauben. Sie wollen längst loslegen, während die anderen sich noch gar nicht zuende aufgeregt haben.

Doch auch diese Darstellung übersieht etwas: selbst innerhalb der Gruppe „Topmanagement“ und „Management“ sind doch die Geschwindigkeiten teils dramatisch unterschiedlich. Manche haben den Change vielleicht sogar selbst initiiert, während andere ein paar fiese Kröten schlucken müssen. Noch stärker ist das bei der zahlenmäßig grössten Gruppe, den Mitarbeitern zu erleben. Manche haben vielleicht früh Infos zum bevorstehenden Change erhalten und schon viel Zeit fürs Verarbeiten gehabt, oder sie sehen im Change sogar Karrierechancen. Andere sind unter Umständen die Abgehängten, uninformierten, die vom Change negativ betroffenen. Und all das passiert gleichzeitig.

Deshalb male ich jetzt mal meine typische Changeverlaufskurve:

Changeverlaufskurve nach Wilke

Hier sieht man, was passiert,

  • wenn alle ihrer eigenen Changeverlaufs- und Akzeptanzkurve folgen
  • wenn nicht in Echtzeit über Neuigkeiten und Entscheidungen kommuniziert wird
  • wenn nicht offen und ehrlich darüber gesprochen wird, wer Verlierer und Gewinner der Veränderungen sind
  • wenn keine starke Vision vorliegt, die jeder versteht
  • wenn zugelassen wird, dass manche nicht am gemeinsamen Strang ziehen
  • wenn nicht schnell erste Veränderungen verprobt werden und daraus gelernt wird

Wie beende ich nun diesen Post? Seht zu, liebe Berater, Moderatoren oder Kunden, dass in Changes 10x mehr, 10x mutiger, 10x offener, 10x schneller miteinander geredet wird als sonst. Sorgt für intensive und excellente Kommunikation auf allen und zwischen allen Ebenen – und damit meine ich keine E-Mail-Newsletter.

New Culture (of What?)

People are debating a lot about corporate culture these days. The discussions are mainly about how we should be, act, decide, collaborate or sometimes even how we should feel or think. Please hold on a second, everybody. To me that seems pretty hastily and shallow. Listen to people who took the time to think it through, like antique philosophers.

Cicero for instance said that ‚cultura animi‘ is the shaping or fostering of one’s mind. Culture was something you DO back then – a process, to cultivate something, to create it, to make something real. It wasn’t a set of buzzwords you should comply to.

Neither was it a status quo you cannot change, as some people say. Culture is what happens, they argue. No. That is nature. The philosophers knew to differ. In contrast, culture is all the man made things.

So, if nature = the things that happen and cannot be changed, and if culture = what people do – then what about the nature of people? If you cannot change what people do, because „it is in their nature“ – get rid of them.

What do YOU shape, create, make?

MaaC – Mobility as a Commodity (or „everything for free?“)

Everything for free? Today I read an interesting article about mobility becoming a commodity that anybody can use more or less for free, while profits will be generated through advertisements.

Lets think further… I believe there are 2 categories of things: stuff we need (water, food, love, …) and bullshit (cigarettes, TV, racism…). And some of them can be produced by industry while some can only be created by you and me. And I believe that because of 3D printing and digitalization, bullshit will be pretty abundant.

If that is true, 3 scenarios:

A: everything we need is for free but we have to watch ads. These ads tell us to buy bullshit.

B: all bullshit is for free but we have to watch ads. These ads tell us where to buy things we really need.

C: everything is for free but we have to watch ads. These ads ask us to engage in the production of goods and to share stuff that can’t be „produced“ – like our engagement, help, ideas, body parts?, love, friendship, attention, time…

A won’t work.
B will come.
C would be heaven or am I reinventing communism here?

What is the impact of agilification on workers councils?

#agileorganization and #workerscouncils: What does #agilification mean for #workerscouncils, #organizationaldevelopment and #HR?

Let’s think it through. If one day all teams are organized in something like #SAFe (Scaled Agile #Framework), every team and program might have built-in procedures and methods for change management, #continuousimprovement, #staffing, strategy, and #conflictsolving, such as #retrospectives, #changeguilds, #culturalguilds, #scrummasters, #devops, within themselves.

Some agilists go as far as saying agile organization and mindset is the solution for all our problems.

Can agile orgs design their daily way of working themselves? … manage their resources focused on business value, and improve themselves continously both regarding culture and processes? They might even want to be responsible for recruitment and people development. Interdisciplinary teams might integrate legal and finance.

So, if not only teams but complete divisions are fully self-organized: who needs stand alone departments for strategy, portfolio, org dev, hr, finance, legal? And who needs workers councils?

In the future those once powerful institutions might be integrated or out.

The magic triangle is all but magical.

If you are a project manager (or any other new role title that stands for more or less the same) you most likely have been told that a project has three competing objectives: time, cost, quality.

The first time you heard about it it was eye opening ‚yeah right, you can’t have it all! The triangle is the way to force top managers into a decision: T, C or Q?‘ Holding this new sword in your hands you return from the PM seminar to your office.

Next time your boss comes around and asks for the impossible, you draw your sword and shout ‚hold on, beast! Taste the cold steel of my magical triangle sword! You cannot have it all. The only way to save your wrinkled neck is to make your choice: T, C or Q. Huhuuu!‘ And then the dragon eats you alive.

What happened? Maybe the magic was too weak? Nope. It is not magical at all. It is just another way to tell your boss ‚I can’t do that‘ and that is not what he likes to hear.

Let me tell you what’s magic: look back at the year 2019. All the hard work, tries, errors, tears and sweat. Now sum up all your output, your results. Is it a lot? Only the results – not the effords please! Could the same results have been acheived in way less time? Yes. But why haven’t you? Why could others do it? That’s magic 😉