(Achtung, ironisch*): Lasst uns Deutschen unsere Angst! Die gehört zu uns wie der Laubmischwald, den wir abgehackt haben. Oder Biersorten wie Diebels, Hasseröder und Franziskaner, die die InBev für uns braut. Und jetzt wollen New Work Fuzzis uns diese Kulturkonstante austreiben? Mut, Fehlerkultur und Zukunftslust lecker machen? Da kriegt man ja Angst.
Andere Kulturen versprechen Paradiese. Zumindest kurzes Erleuchten vor dem Verwehen. Nur wir haben das Ragnarök, den Weltenbrand: alles futsch, basta. Und Odin hat es kommen sehen. Aber keiner wollte hören. Daher kommt die wunderbare „Ich habs doch gesagt“ Attitüde.
Und dann kommt der Fremde aus dem Süden, der alles anzündet. „Schuld sind die Anderen“ – ein Prinzip, perfektioniert in Germany. Der Wolf frisst den Boss, die Schlange vergiftet seinen Sohn, alle gegen alle. Alle gehen drauf. Das ist die Story. Und weil alles kaputt ist, kann man dann endlich was Neues starten. GREENFIELD.
Kontinuierlich verbessern? Pöh! Lernende Organisation? Geh! Wir wollen uns aktionistisch ins wilde Getümmel stürzen, gehemmt und getrieben zugleich von unserer geliebten Angst vor sonstwas. So ticken wir. Nehmt uns das nicht. Skål!
I am a mediocre team player. And I am ok in performing all alone. I am best and I feel best when working with 1 other person.
This one goes out to Boris my piano playing mentor
1+1 creates a lot of power and oftentimes it is all of a team you need to kick ass. You inspire each other, push and challenge each other, talk and listen, check ideas for flaws with 4 eyes. And it comes with the lowest possible costs of complexity.
1+1 constellations should receive much more attention in management theory, leadership seminars and organisational development.
Konservative Unternehmen sind manchmal nicht in der Stimmung, sich mit fancy stuff auseinanderzusetzen. Berater und Moderatoren lieben es aber seit jeher, ständig neuen fancy stuff zu erfinden. Vor allem neue Methoden und Formate.
Unkonferenz?
TrainCamp?
Pitch-Shop?
WTF?
Sobald Euer Kunde angesichts Eurer Schwärmereien nicht inspiriert sondern irritiert reagiert, lasst die Buzzworterei doch einfach mal gut sein.
Ich habe neulich eine KLAUSUR mit FOKUS auf UMSETZUNG moderiert. Und fühlte mich kein bisschen un-innovativ dabei.
Die Literatur und viele Beratungen zeigen immer wieder diese Abbildung, um den typischen Verlauf von Veränderungen zu zeigen.
Changeverlaufskurve wie sie in etwa meist gezeigt wird
Die Kurve soll vor allem aussagen, dass eine Schock- und Frustphase ganz normal ist, sich dann die Gemüter beruhigen, man schließlich ins Probieren kommt und alles gut wird. In der Frustphase läuft das Neue meist schlechter als das Alte lief und hier muss man gemeinsam durchhalten, um in die bessere Neue Welt zu gelangen, anstatt in die alten gewohnten, sicheren Muster zurück zu fallen.
Diese Kurve vernachlässigt aber dass alle Menschen ihr eigenes Tempo haben, durch diese Phasen zu gehen. Daher gibt es eine andere Darstellung, die mir neulich irgendwo begegnet ist. Schonmal ganz gut:
Changeverlauf, der die Phasenverschiebung zwischen Topmanagement, Management und Mitarbeitern berücksichtigt
Diese Kurve zeigt auf, dass das Topmanagement früher informiert ist und daher die Phasen früher durchläuft. Spannend, denn während die Topmanager schon ausprobieren, müssen die anderen evtl. erst noch Frust verarbeiten. Da ist vorprogrammiert, dass die Vorstände denken „warum ziehen die immer noch nicht mit? Ich erzähl da seit 1 Jahr was zu“. Tja, der Wissens- und Verarbeitungs-Vorsprung ist halt meist viel größer, als die Firmenlenker glauben. Sie wollen längst loslegen, während die anderen sich noch gar nicht zuende aufgeregt haben.
Doch auch diese Darstellung übersieht etwas: selbst innerhalb der Gruppe „Topmanagement“ und „Management“ sind doch die Geschwindigkeiten teils dramatisch unterschiedlich. Manche haben den Change vielleicht sogar selbst initiiert, während andere ein paar fiese Kröten schlucken müssen. Noch stärker ist das bei der zahlenmäßig grössten Gruppe, den Mitarbeitern zu erleben. Manche haben vielleicht früh Infos zum bevorstehenden Change erhalten und schon viel Zeit fürs Verarbeiten gehabt, oder sie sehen im Change sogar Karrierechancen. Andere sind unter Umständen die Abgehängten, uninformierten, die vom Change negativ betroffenen. Und all das passiert gleichzeitig.
Deshalb male ich jetzt mal meine typische Changeverlaufskurve:
Changeverlaufskurve nach Wilke
Hier sieht man, was passiert,
wenn alle ihrer eigenen Changeverlaufs- und Akzeptanzkurve folgen
wenn nicht in Echtzeit über Neuigkeiten und Entscheidungen kommuniziert wird
wenn nicht offen und ehrlich darüber gesprochen wird, wer Verlierer und Gewinner der Veränderungen sind
wenn keine starke Vision vorliegt, die jeder versteht
wenn zugelassen wird, dass manche nicht am gemeinsamen Strang ziehen
wenn nicht schnell erste Veränderungen verprobt werden und daraus gelernt wird
Wie beende ich nun diesen Post? Seht zu, liebe Berater, Moderatoren oder Kunden, dass in Changes 10x mehr, 10x mutiger, 10x offener, 10x schneller miteinander geredet wird als sonst. Sorgt für intensive und excellente Kommunikation auf allen Ebenen – und das ist nicht mit E-Mail-Newslettern getan.
Und, liebe FirmenlenkerInnen: schneidet die Beine, die ab müssen, schnell ab. Welcher Chirurg amputiert scheibchenweise? Das wäre grausam. Unangenehme Entscheidungen bitte auch nicht lange aufschieben. Das Warten auf den Sturm frisst sonst die ganze Energie im System. Je schneller ihr die Verlierer des Changes verarztet, umso besser für alle, auch die Betroffenen.
Heutzutage wird viel über die Unternehmenskultur diskutiert. Dabei geht es meist darum, wie wir handeln, entscheiden und zusammenarbeiten sollen – oder manchmal sogar, wie wir fühlen oder denken sollen. Haltet ein! Das scheint mir ziemlich hastig und oberflächlich zu sein. Hört auf Menschen, die sich die Zeit genommen haben, über Kultur ausgiebig nachzudenken – die antiken Philosophen!
Everything for free? Today I read an interesting article about mobility becoming a commodity that anybody can use more or less for free, while profits will be generated through advertisements.
Lets think further… I believe there are 2 categories of things: stuff we need (water, food, love, …) and bullshit (cigarettes, TV, racism…). And some of them can be produced by industry while some can only be created by you and me. And I believe that because of 3D printing and digitalization, bullshit will be pretty abundant.
If that is true, 3 scenarios:
A: everything we need is for free but we have to watch ads. These ads tell us to buy bullshit.
B: all bullshit is for free but we have to watch ads. These ads tell us where to buy things we really need.
C: everything is for free but we have to watch ads. These ads ask us to engage in the production of goods and to share stuff that can’t be „produced“ – like our engagement, help, ideas, body parts?, love, friendship, attention, time…
A won’t work. B will come. C would be heaven or am I reinventing communism here?
#agileorganization and #workerscouncils: What does #agilification mean for #workerscouncils, #organizationaldevelopment and #HR?
Let’s think it through. If one day all teams are organized in something like #SAFe (Scaled Agile #Framework), every team and program might have built-in procedures and methods for change management, #continuousimprovement, #staffing, strategy, and #conflictsolving, such as #retrospectives, #changeguilds, #culturalguilds, #scrummasters, #devops, within themselves.
Some agilists go as far as saying agile organization and mindset is the solution for all our problems.
Can agile orgs design their daily way of working themselves? … manage their resources focused on business value, and improve themselves continously both regarding culture and processes? They might even want to be responsible for recruitment and people development. Interdisciplinary teams might integrate legal and finance.
So, if not only teams but complete divisions are fully self-organized: who needs stand alone departments for strategy, portfolio, org dev, hr, finance, legal? And who needs workers councils?
In the future those once powerful institutions might be integrated or out.
If you are a project manager (or any other new role title that stands for more or less the same) you most likely have been told that a project has three competing objectives: time, cost, quality.
The first time you heard about it it was eye opening ‚yeah right, you can’t have it all! The triangle is the way to force top managers into a decision: T, C or Q?‘ Holding this new sword in your hands you return from the PM seminar to your office.
Next time your boss comes around and asks for the impossible, you draw your sword and shout ‚hold on, beast! Taste the cold steel of my magical triangle sword! You cannot have it all. The only way to save your wrinkled neck is to make your choice: T, C or Q. Huhuuu!‘ And then the dragon eats you alive.
What happened? Maybe the magic was too weak? Nope. It is not magical at all. It is just another way to tell your boss ‚I can’t do that‘ and that is not what he likes to hear.
Let me tell you what’s magic: look back at the past business year. All the hard work, tries, errors, tears and sweat. Now sum up all your output, your results. Is it a lot? Only the results – not the effords please! Could the same results have been acheived in less time? Yes. But why haven’t you? Why could others do it? That’s magic 😉
You have right to remain silent! Everything you say can and will be used to stretch the workshop endlessly…
As a facilitator or leader you should get the best out of everybody and invite everyone to participate. Ok. But experience teaches us to invest where it pays off most. Sometimes that is a few dedicated and smart people instead of ‚everyone‘.
Many workshop methods are designed to open the mouth of everybody in the room until e v e r y t h i n g has been said – by e v e r y b o d y.
The ‚let’s all ask each other syndrome‘ results in:
too many people invited to the workshop
precious sticky notes wasted
endless feedback rounds noone likes
a discussion that didn’t get under the surface
There is this story that a large number of people produces better estimation results than the best individuals. That is why, some say, we should utilize #swarmintelligence and enable #participation.
But can the problem that your workshop has to address really be approached by ideas, opinions and guessing?
In my workshops I encourage people to decide: ‚Hey, if you don’t have anything to say right now, it’s ok. You don’t have to contribute if you have no clue how. Thanks for saving everybody’s time!‘
Any moderator or leader should know when the moment has come and silence is the best way someone from the team can contribute at the moment.
Den Umbau unserer Seminarinsel Isle of Change dokumentieren wir jetzt auf Instagram. Schaut zu, gebt schöaue Hinweise oder kommt als Versuchskaninchen zu Besuch!
Die Insel heißt mit bürgerlichem Namen Råholmen (Kleine Rauhe Insel) und liegt in einem trinkwasserklaren See bei Sundsvall – am Fuße des Weltnaturerbes Höga Kusten (Hochküste) in Schweden. Das macht uns einerseits atemberaubende Wanderungen möglich, und andererseits den comtemplativen Rückzug auf die 10.000 qm kleine Insel, auf der man völlig für sich sein kann.
2020 ist das Jahr der Renovierung und des Ausprobierens. Schaut gern auf Instagram rein und kommentiert den Fortschritt. Wer als Versuchsgast kostenlos hin möchte, kann sich 2020 gerne melden 🙂
Anfahrt: 1,5h Flug + 3h Auto + 5min Ruderboot12.000 qm pure Natur. Bei Hochwasser nur 10.000 🙂Höga Küsten – Meer, Steilküste, urige Wälder, klare glasklare Seen…
