Eine kleine Bildergeschichte, die alles sagt, daher ohne langen Text.
Es bleibt nur eine Lösung: Gemeinsam agiler werden.
Was, wenn wir nicht gemeinsam agil werden?
Wann #Purpose die #Transformation behindern kann:
Der Purpose führt ein Doppelleben. Eine Version ist nah an der klassischen MISSION. Laut z.B. Roland Berger führt Purpose zu überdurchschnittlichem #Wachstum. Außerdem laufen die GEN-Yler sonst weg. Durch seinen Purpose soll das Unternehmen den Mitarbeitern erleichtern, sich mehr mit der Firma zu identifizieren als über schnödes Gehalt. Die Mission soll Drive verleihen, Engagement entlocken, so dass die Belegschaft auch anstrengende Wege, in die Zukunft mit geht. So dass man Transformationen, bei denen es Richtung braucht, übersteht, mit allen Durststrecken des Change Wahnsinns, des Ausprobierens und Scheiterns, sowie der teils schmerzlichen Veränderungen. MISSION als MITTEL der Transformation.
Die andere Version ist eher bottom up und stellt die Frage nach dem SINN des Ganzen für die Menschheit. Z.B. OpenSAP packt Purpose in den Kontext von #NewWork. Daher der Spruch: The Purpose of Business is Purpose – im Gegensatz zur älteren Version The Purpose of Business is Business. Weg vom kalten Geldverdienen. Hin zur ökofriedlichen Koexistenz. Wenn man New Work in Bergmanns Sinne auslegt (und nicht in einer Schischiversion wie viele andere), dann ging es darum, den Menschen das arbeiten zu lassen, was er „wirklich wirklich will“. Raus aus der Knechtschaft der kapitalistischen Lohnarbeit. Hin zu Selbstbestimmtheit und Da hin wollte der Fritjof. SINN als ZIEL einer Transformation.
Kaum einer hat ANGST vor Veränderung. Was soll der Quatsch?
Ich habe jetzt bestimmt ca. 5.000 Menschen in Veränderungen erlebt. Ca. 10% durfte ich intensiver kennenlernen, bei 90% habe ich zumindest deren fachliche und überfachliche Forderungen, Sorgen und Hoffnungen erfahren. Was nicht zu spüren war: ANGST VOR VERÄNDERUNGEN. Immer wieder begegnet mir dieser Satz. Dabei ist er VÖLLIG FALSCH. Wieso wird das trotzdem ständig kolportiert?
Lass deine Psycho-Studien mal stecken. Die meisten Bullshitquellen untermauern diese Fehlaussage nur mit weiteren Bullshitquellen. Beispiel: Angst-Verstehen.de „die meisten Menschen haben Angst vor Veränderungen“. Quellen:
– Pal-Verlag (Lebenshilfe),
– stern.de (mittelmäßige Zeitschrift),
– zeitzuleben.de („ein Informatiker, der manchmal ein bisschen schüchtern ist, gerne Tiramisu mag, und manchmal Dinge kauft, die er nicht braucht“)…
Darüber, was Menschen meiner Meinung nach in Zeiten der Veränderung wirklich fürchten, und was Du bitte tun solltest, schreibe ich heute einen etwas längeren Beitrag.
Angst als Treiber für Wandel
(Achtung, ironisch*): Lasst uns Deutschen unsere Angst! Die gehört zu uns wie der Laubmischwald, den wir abgehackt haben. Oder Biersorten wie Diebels, Hasseröder und Franziskaner, die die InBev für uns braut. Und jetzt wollen New Work Fuzzis uns diese Kulturkonstante austreiben? Mut, Fehlerkultur und Zukunftslust lecker machen? Da kriegt man ja Angst.
Andere Kulturen versprechen Paradiese. Zumindest kurzes Erleuchten vor dem Verwehen. Nur wir haben das Ragnarök, den Weltenbrand: alles futsch, basta. Und Odin hat es kommen sehen. Aber keiner wollte hören. Daher kommt die wunderbare „Ich habs doch gesagt“ Attitüde.
Und dann kommt der Fremde aus dem Süden, der alles anzündet. „Schuld sind die Anderen“ – ein Prinzip, perfektioniert in Germany. Der Wolf frisst den Boss, die Schlange vergiftet seinen Sohn, alle gegen alle. Alle gehen drauf. Das ist die Story. Und weil alles kaputt ist, kann man dann endlich was Neues starten. GREENFIELD.
Kontinuierlich verbessern? Pöh! Lernende Organisation? Geh! Wir wollen uns aktionistisch ins wilde Getümmel stürzen, gehemmt und getrieben zugleich von unserer geliebten Angst vor sonstwas. So ticken wir. Nehmt uns das nicht. Skål!
* teilweise
Changeverlaufskurven
Die Literatur und viele Beratungen zeigen immer wieder diese Abbildung, um den typischen Verlauf von Veränderungen zu zeigen.
Die Kurve soll vor allem aussagen, dass eine Schock- und Frustphase ganz normal ist, sich dann die Gemüter beruhigen, man schließlich ins Probieren kommt und alles gut wird. In der Frustphase läuft das Neue meist schlechter als das Alte lief und hier muss man gemeinsam durchhalten, um in die bessere Neue Welt zu gelangen, anstatt in die alten gewohnten, sicheren Muster zurück zu fallen.
Diese Kurve vernachlässigt aber dass alle Menschen ihr eigenes Tempo haben, durch diese Phasen zu gehen. Daher gibt es eine andere Darstellung, die mir neulich irgendwo begegnet ist. Schonmal ganz gut:
Diese Kurve zeigt auf, dass das Topmanagement früher informiert ist und daher die Phasen früher durchläuft. Spannend, denn während die Topmanager schon ausprobieren, müssen die anderen evtl. erst noch Frust verarbeiten. Da ist vorprogrammiert, dass die Vorstände denken „warum ziehen die immer noch nicht mit? Ich erzähl da seit 1 Jahr was zu“. Tja, der Wissens- und Verarbeitungs-Vorsprung ist halt meist viel größer, als die Firmenlenker glauben. Sie wollen längst loslegen, während die anderen sich noch gar nicht zuende aufgeregt haben.
Doch auch diese Darstellung übersieht etwas: selbst innerhalb der Gruppe „Topmanagement“ und „Management“ sind doch die Geschwindigkeiten teils dramatisch unterschiedlich. Manche haben den Change vielleicht sogar selbst initiiert, während andere ein paar fiese Kröten schlucken müssen. Noch stärker ist das bei der zahlenmäßig grössten Gruppe, den Mitarbeitern zu erleben. Manche haben vielleicht früh Infos zum bevorstehenden Change erhalten und schon viel Zeit fürs Verarbeiten gehabt, oder sie sehen im Change sogar Karrierechancen. Andere sind unter Umständen die Abgehängten, uninformierten, die vom Change negativ betroffenen. Und all das passiert gleichzeitig.
Deshalb male ich jetzt mal meine typische Changeverlaufskurve:
Hier sieht man, was passiert,
- wenn alle ihrer eigenen Changeverlaufs- und Akzeptanzkurve folgen
- wenn nicht in Echtzeit über Neuigkeiten und Entscheidungen kommuniziert wird
- wenn nicht offen und ehrlich darüber gesprochen wird, wer Verlierer und Gewinner der Veränderungen sind
- wenn keine starke Vision vorliegt, die jeder versteht
- wenn zugelassen wird, dass manche nicht am gemeinsamen Strang ziehen
- wenn nicht schnell erste Veränderungen verprobt werden und daraus gelernt wird
Wie beende ich nun diesen Post? Seht zu, liebe Berater, Moderatoren oder Kunden, dass in Changes 10x mehr, 10x mutiger, 10x offener, 10x schneller miteinander geredet wird als sonst. Sorgt für intensive und excellente Kommunikation auf allen Ebenen – und das ist nicht mit E-Mail-Newslettern getan.
Und, liebe FirmenlenkerInnen: schneidet die Beine, die ab müssen, schnell ab. Welcher Chirurg amputiert scheibchenweise? Das wäre grausam. Unangenehme Entscheidungen bitte auch nicht lange aufschieben. Das Warten auf den Sturm frisst sonst die ganze Energie im System. Je schneller ihr die Verlierer des Changes verarztet, umso besser für alle, auch die Betroffenen.