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3 Mainstream-Trugschlüsse: Bürokratieabbau, Kreativität und Ressourcenaufbau

Hier drei provokante Thesen entgegen landläufiger Parolen: Du brauchst weder Bürokratieabbau, noch müssen alle kreativ sein, noch brauchst Du mehr Ressourcen.

Firmen ähneln Organismen. Doch während Organismen meist sehr beweglich sind, und gut darin, ihre Ziele zu erreichen, obwohl sie aus millionen von einzelnen Zellen bestehen, ist in Unternehmen eine häufige Frage:

Warum ziehen wir nicht an einem Strang und kommen wir nicht voran?

Angenommen, Eure Abteilungen oder Mitarbeiter stehen für Kopf, Arme, Beine, Po. Was kommt raus, wenn jeder macht wie er denkt? Albernes, hektisches Hampeln? Auf jeden Fall kein gezieltes Vorankommen! Irgendwann muss man die Physik ernst nehmen: „Arbeit = Kraft mal Weg“. Und ein gemeinsamer Weg  braucht eine gemeinsame Richtung von  a nach b.

Was unterscheidet nun einen brillant organisierten Organismus, der von a nach b kommt, von einer hohl drehenden Organisation? Die Richtigstellung von drei verbreiteten Trugschlüssen ist Teil der Antwort:

Bis auf Ausnahmen braucht Ihr keine neuen Ressourcen, um „mehr PS auf die Straße zu bringen“.

Ja, klingt erstmal unangenehm. Doch sei Dir sicher: Andere machen garantiert mit weniger Leuten brillantere Dinge als Ihr. Mehr Leute heißt außerdem mehr Meinungen, Befindlichkeiten, Koordination… im Extremfall führt Masse zu Mittelmaß (Gauss lässt grüßen). Genie ist nicht durch Masse kompensierbar. Anstatt nach mehr Leuten zu fragen, solltest Du an einer anderen Stelle ansetzen – einer schwerer umzusetzenden, aber am Ende viel wertvolleren: die lernende Organisation. –> Eine Milliarde Bakterien kriegen gemeinsam nicht mal Netflix an, meine 4jährige Tochter sehr wohl.

Ihr braucht keine Firmenwerte agil, kundenorientiert oder kreativ!

Warum sollten alle kreativ sein? Kreativität ist seit einiger Zeit so ein Thema für alles und jeden. Da geht viel Zeit in Lego-Basteln, sag ich mal provokativ. Ihr braucht die wertvolle Zeit aber viel mehr zum Aufsetzen von Strukturen, die Kreativität in Produktivität umwandeln und Unternehmens-Agilität ermöglichen. Erhöht eure Transparenz dramatisch. Baut radikal in Richtung Kundenzentrierung um. Fördert systematisch HR MatchMaking, Rotation, Pooling etc. Bringt jeden auf den passendsten Posten. Und das ist oft auch abarbeiten, nicht kreativ sein > Wenn ich gut laufen kann, was habe ich dann im Kopf verloren? Ab in die Beine! (Nachtrag: sehr nachdenklich stimmender Artikel des ZukunftsInstituts zu „Kreativität“)

Ihr braucht keinen „Bürokratieabbau“.

Stattdessen müsst ihr entgegen den existierenden Bürokratismus eine exzellente Bürokratie aufbauen! Das ist ein ganz anderes Ziel als nur „Abbau“. Ohne brillante Bürokratie flutscht gar nichts. –> Ihr wollt kein kleines Hirn, sondern ein brillantes!

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(Not) Maslows Pyramid

Leadership Seminars often use Schulz von Thun’s 4 aspects of a message (communication) and Maslow’s pyramid of needs (motivation).

Here are 2 thoughts on Maslow (besides the fact that he never drew a pyramid but others did when they turned his thoughts into tools and money)

  1. In many graphics I have seen an old version of his pyramid, topped by „Self-actualization“. Too sad, because by 1971 he already changed his model, and put „Transcendence“ at the top: „Transcendence refers to the very highest and most inclusive or holistic levels of human consciousness, behaving and relating, as ends rather than means, to oneself, to significant others, to human beings in general, to other species, to nature, and to the cosmos“ – bam! Isn’t it inspiring? Why not use it in seminars instead of self fulfillment or self-actualization…
  2. When talking to young leaders it isn’t enough to invest some minutes in reflection about this pyramid. If you’re a trainer using it, you might instead want to take the pic below. It is about interaction. Ask them two questions:
    1. from which level of the pyramid does your motivation to lead come from? (Are you looking for security? Belonging? Self-fulfillment? Or even Transcendence?)
    2. Towards what stage of your teammates pyramids does your day to day leadership aim? (Do you foster their security? Status? Their Self-fulfillment?).

I’ve seen leaders cry in this session.

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Change Matschepampe

Change Management: der Diskurs um Fähigkeiten guter Change Leader ist mir zu emo-lastig. Ich nehme eine Überbetonung der soften Erfolgsfaktoren wahr – emotionale Intelligenz, inspirieren, mitnehmen, informieren, einbinden, Ängste ernst nehmen, Story Telling, Erwartungen managen… alles richtig. Und wenn man dies als ChefIn nicht allein bewältigt, holt man sich richtiger Weise Support. Wenn diese Berater wiederum auch die softe Seite überbetonen, droht eine Change Matschepampe.

„Change Matschepampe“ weiterlesen
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Don’t use the terms efficiency or effectiveness anymore

Efficiency/Effectiveness: let’s face it – the vast majority of mankind has problems using those words right. Everybody mixes them up and everybody wastes time discussing what’s what. And those who know the difference are annoyed cause they have to wait until everybody has calmed down again.

Just don’t use it at all! Say „this will have a great impact“ or „this process is too expansive“ or „the effect of that measure isn’t big enough“ or „I think there’s a lot of potential to make things faster here“. Please talk like a normal person, this will improve the effectiveness of your communication – or was it the efficiency? Or efficacy???

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There are no ‚Agile Methods‘

AGILE – I’m sorry but I have to resurrect this one. Watch it! In 2015 Dave Thomas, one of the creators of the manifesto for agile software development, explained how companies are falling for charlatans and wannabes telling them what to do, to become „Agile“.

Most important message of his talk (though he doesn’t explicitly mention it): Agility is something totally non magical. It is nothing more than it was 50, 100 or even 1000 years ago. Agility is nothing but ‚having a quick resourceful and adaptable character‘ (merriam webster).

Dave Thomas, one of the creators of the manifesto for agile software development, explained how companies are falling for charlatans and wannabes in 2015

You are not a bit more agile than before if you simply follow new stupid rules, live in new suffocating frameworks, practice new strange rituals, create new misleading job titles.

It is hard to accept if shiny magic turns out to be a simple trick, I know. But face it: noone will tell you in a 2 days course how you, your team or your company can work with a ‚quick resourceful and adaptable character‘.

Go find out yourself! What an adventure!

Thx Florian von Bock for the link today.

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Change Management gibt es nicht

Was soll Change Management anderes sein als Führung? Auch „Führung im Change“ muss niemand extra betonen. Führen wird gemeinhin definiert als planende, koordinierende, kontrollierende Tätigkeit. Ja was plant, koordiniert und kontrolliert man denn? Immer und ewig gleichbleibende Abläufe? Jedenfalls zeig mir mal jemand eine Definition von Change Management, die nicht ganz wesentlich die Aufgabe Gestalten und Verändern beinhaltet. Und dann eine Definition von Führung, die ganz was anderes besagt.

Warum ich auf den Begriffen so herumreite? Weil wir ohne eine klare Sprache nicht vorwärts kommen. Eine der wichtigsten Fragen ist immer: „worum geht es gerade?“. Ja und worum genau geht es, wenn man von Change Management spricht? Es geht entweder um die Aufgaben der Führung, von der auch verlangt wird, dass sie Veränderungen herbeiführt und anführt, oder es geht um Changebegleitung von außen. Der Begriff Change Management verwischt die Grenzen zwischen Führungsaufgabe und Changebegleitung/-Beratung. Angesichts der Debatten, dass viele Veränderungsprojekte scheitern, wäre eine ganz klare Sprache doch ein Anfang: Die Führung managed den Wandel oder niemand tut es. Externe begleiten, beraten oder unterstützen.

Gern unterscheiden Redner auch „Leadership“ von „Management“. Ich weiß, worauf sie hinaus wollen. Aber sie sollten lieber trennen zwischen verwalten und gestalten. Auch wenn Leadership schöner klingt als Gestaltung. Denn die Führung manged den Wandel, oder sie führt gar nicht.

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