{"id":1296,"date":"2022-03-16T10:55:02","date_gmt":"2022-03-16T09:55:02","guid":{"rendered":"https:\/\/qualitypush.com\/w\/?p=1296"},"modified":"2025-03-12T22:48:36","modified_gmt":"2025-03-12T21:48:36","slug":"verbesserungsaktionismus-kontinuierliche-verbesserung-reicht-nicht","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/qualitypush.com\/w\/2022\/03\/16\/verbesserungsaktionismus-kontinuierliche-verbesserung-reicht-nicht\/","title":{"rendered":"#Verbesserungsaktionismus: Kontinuierliche Verbesserung reicht nicht"},"content":{"rendered":"\n

Gleich vorweg, ich bin nat\u00fcrlich nicht selbst drauf gekommen, sondern beim sonnt\u00e4glichen Schm\u00f6kern in „This is Lean“ von Modig und \u00c5hlstr\u00f6m. Von deren wunderbar verst\u00e4ndlichen Beispielen ausgehend, soll es heute darum gehen, was der Nachteil ist, KVP (Kontinuierliche Verbesserung) im Unternehmen aufzurollen, ohne auf klaren Entscheidungen bez\u00fcglich Business Strategy und Operations Strategy aufzusetzen. Es f\u00fchrt oft genug zu #Verbesserungsaktionismus!<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Optimiert Ihr auch mal euren KVP?<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n\n\n\n\n

Ich versuche mal, die Kernaussage von „This is Lean“ (zurecht laut Klappentext „Swedens best-selling management book“) zusammenzufassen. Prinzipiell muss eine Organisation sich entscheiden, ob sie Effizienz oder Flow optimieren will. Effizienz ist der Ressourceneinsatz etc. Flow ist ganz platt gesagt Kundennutzen. Man muss sich entscheiden, ob man den Nutzen, den der Kunde erh\u00e4lt, maximiert, oder ob man die eingesetzten Mittel optimiert. Beides geht nicht. Wer es nicht glaubt, der lese selbst „This is Lean“, kostet nicht viel und ist sehr gut lesbar. Im Folgenden schlage ich von dieser Kernaussage von This is Lean einen kleinen Bogen hin speziell zu KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess).<\/p>\n\n\n\n

KVP bewirkt, wenn man es einfach ausrollt, meist, dass an allen Ecken und Enden herumoptimiert wird. Effizienz zu steigern bedeutet dabei nicht direkt, dass ein klares Verst\u00e4ndnis daf\u00fcr herrscht, wie hiermit dem Kundennutzen gedient werden soll. Es kann passieren, dass einzelne Teams, Prozesse oder Abteilungen sich im eigenen Saft optimieren, dem Effizienzgott huldigend, aber wenig ausgerichtet an den konkreten Zielen und Strategien des Unternehmens. Falle 1 ist dabei, dass man zulasten Anderer optimiert, was aber meist erst viel sp\u00e4ter sichtbar wird. Falle 2 ist, dass Optimierungen v\u00f6llig nutzlos oder vergebens sein k\u00f6nnen, mindestens aber an den Zielen vorbei. Falle 3 ist: Optimieren verschwendet Kraft und Zeit, die man f\u00fcrs Revolutionieren br\u00e4uchte.<\/p>\n\n\n\n

1. Optimieren zulasten Anderer<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Wenn ich im Optimierungsworkshop beschlie\u00dfe, bestimmte Dinge „einfach mal nicht mehr zu tun“, dann sind diese „alten Z\u00f6pfe“ hoffentlich nicht etwas, worauf andere Prozesse oder Abteilungen dringend angewiesen sind. Abscheiden sollte man diese Z\u00f6pfe bitte nur, wenn die Einsparung wertvoller ist als der Nutzen f\u00fcr interne Partner, den man verliert. Sonst entsteht unterm Strich ja ein Schaden im System. Meist merkt die Nachbarabteilung das Problem zu sp\u00e4t und dann kommt es zu Arbeitsverdichtung („bei uns oder bei denen“ ist dann die Frage).<\/p>\n\n\n\n

Kleiner Nebennutzen: manchmal zwingen diese solche Dilemmata (ja, wer machts denn nun?) wenigstens zur \u00dcberlegung: „Oh, wir m\u00fcssen das wohl doch machen, aber da wir die Ressourcen bereits eingespart haben, m\u00fcssen wir das anders tun“. Dadurch kommt manchmal Innovation in Gang.<\/p>\n\n\n\n

Wie kann man diese Optimierungssch\u00e4den vermeiden? Stellt Euch ein Haus vor, in dem alle Zimmer gleichzeitig ausgemistet werden. Schmei\u00dft man da alles direkt aus dem Dachfenster in den Container, kann man nicht mehr fragen „hey Leute, kann das weg?“ Es ist n\u00e4mlich futsch und sp\u00e4ter meckert dann irgendwer, dass Omas Silberbesteck weggekommen ist. Also sollte man vor dem Container eine Sammelstelle einrichten mit dem Schild „Braucht das noch wer? Morgen ist das weg“ und nur, wenn jemand den Wert einer Sache begr\u00fcnden kann, darf er sie zur\u00fcck in den Schrank packen (am besten in seinen eigenen).<\/p>\n\n\n\n

2. Nutzlose Optimierungen<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Oft genug landen ein und dieselben Themen wieder und wieder auf dem Workshoptisch. Verst\u00e4ndlich ist das bei den ganzen Menschenthemen. Kommunikation, Transparenz, Aufgabenverteilung, Ausrichtung, Kultur, Retros etc. muss man immer wieder machen. Da ist das dann regelm\u00e4\u00dfige Wartung und gut investiert. Aber es kommen auch fachliche Themen immer wieder, die eigentlich schon zig mal gel\u00f6st waren. Entweder woanders gel\u00f6st oder hier von uns schonmal gel\u00f6st. Dann aber nicht umgesetzt. Es ist nutzlos, dasselbe Prozess- oder Fachthema mehrmals zu l\u00f6sen. Solange es weiterhin nicht umgesetzt wird. Umsetzungsproblem.<\/p>\n\n\n\n

Das nutzloseste Optimieren ist aber – wir bleiben beim Beispiel oben – wenn ein Wohnzimmer aufw\u00e4ndig renoviert wird und dann das Haus abgerissen wird! Und genau das passiert, wenn man nicht aufpasst. Wenn KVP nicht eng verkn\u00fcpft ist mit Business Strategy und Operations Strategy. Dann werden Prozesse optimiert, Schr\u00e4nke aufger\u00e4umt, Teams zusammengebuildet etc. und danach kommt eine mega Reorganisation und die Abrissbirne schiebt alles beiseite. Cheers!<\/p>\n\n\n\n

3. Verbessern statt grundlegend zu ver\u00e4ndern<\/strong><\/p>\n\n\n\n

KVP Rollouts k\u00f6nnen gro\u00dfe normierende Kr\u00e4fte entwickeln (welche Formate, welche Reihenfolge, welche Methoden, …), die dazu f\u00fchren, dass alle Teams brav ihre KAIZEN-Stempelheftchen f\u00fcllen. Alle machen Visual Management Workshops, Aufr\u00e4umtage, Prozessoptimierungen und Probleml\u00f6sesitzungen, dass es Herrn Ishikawa eine Freude w\u00e4re. Hausaufgaben getan. Uff. Zur\u00fcck an den visuell bis auf die Kugelschreiberposition gemanagten Arbeitsplatz! Was in der Zeit nicht gemacht wurde: Prozesse platt machen und ganz neu denken! Evolution statt Revolution. Im schlimmsten Fall sch\u00f6n jedes Jahr die 10% Effizienz bringen, obwohl man auch 50% effektiver h\u00e4tte werden k\u00f6nnen. Alte Hasen grinsen dann „die n\u00e4chste Optimierung hebe ich mir auf, bis ein Optimierungsprogramm von oben wieder 10% einfordert“. Die Welt wird mit sowas nicht ver\u00e4ndert.<\/p>\n\n\n\n

Fazit:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Aus diesen drei Gr\u00fcnden ist es so wichtig, dass KVP nicht im Silo gelebt wird. Im besten Fall sitzen Strategen, Optimierer, Organisationsentwickler, Trainer, Moderatoren, Agilisten, QMler, UXler und Kulturbeauftragte alle eng zusammen und reden miteinander. Egal, ob man in Lighthouses, Besenkammern oder Elfenbeint\u00fcrmen sitzt – Hauptsache man w\u00e4gt gemeinsam ab, wo man Effizienz optimiert (Kosten) und wo man Wertsch\u00f6pfung revolutioniert (Kunde).<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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