My sport coach said: if you want to see unnecessary fat, jump infront of a mirror and observe what’s wiggling. Find out what this has to do with Organisations.
„Organisations that are #TooFatForWorkout“ weiterlesenWas das Henne-Ei Problem mit Change zu tun hat
Das Henne-Ei Problem ist die klassische Frage ob A oder B zuerst da war. Ich stoße sehr häufig auf die Frage: wie soll A möglich werden ohne B – aber B bräuchte eigentlich A.
„Was das Henne-Ei Problem mit Change zu tun hat“ weiterlesenJede Menge Deals in der grünen Zone – statt Kämpfen in der gelben!
Ich sage selten nein. Manche denken ich sei nicht so der durchsetzungsstarke Typ. Das ist gut so – es zeig, dass sie noch nicht erlebt haben, dass ich etwas durchsetzen musste. Sie erleben mich vor allem in der „grünen Zone“, die ich selbst mit erschaffe. In der grünen Zone wird verhandelt.
Statt nein sage ich nämlich zum Beispiel „Ja, später“ oder „Ja, wenn…“. Wer auf Bitten oder Vorschläge mit nein antwortet, killt den Prozess des Gebens und Nehmens und macht daraus einen Kampf. Gelbe Zone! In der gelben Zone geht es nicht mehr um die Sache, die verhandelt wird. Dort geht es um Kampf. Wer darf hier entscheiden? Wer ist stärker? Wer gibt sich geschlagen? Hier kann man sich dann prima durchsetzen… Wenn man das möchte.
Ich würde diese Zone vermeiden, Leute. Das heisst nicht, dass ich Konflikte scheue. Ich möchte aber mehr erreichen als nur gewinnen. Durch permanentes Verhandeln. Denn dabei springt mehr Nutzen raus. Jede einzelne Verhandlung kann Dir einen win bieten.
Du möchtest mehr Gehalt? Ja super, wenn…
Du möchtest eine externe Schulung, die deutlich über dem üblichen Limit liegt? Klar, wenn…
Du musst heute deutlich früher los? Kein Ding, denn…
Wer Schwierigkeiten hat, diese Sätze voller Leidenschaft zu vervollständigen, sollte an seinem Verhandlungsgeschick feilen.
Viele Führungskräfte möchten instinktiv diesen Weg des „Erlaubens gegen Nutzen“ gehen. Einen Fehler machen manche aber: sie machen Deals, die für sie auf Dauer negativ sind: Ja, Du darfst (wenn Du mich dann in Ruhe lässt)… Ja ok (wenn du mich dann wieder magst)… das sind Deals, bei denen die FK auf Dauer verliert.
Drei starke Kommunikations-Hacks* für Führungskräfte
1. I „C“ your problem!
Diese Merkhilfe funktioniert nur auf Englisch: wenn jemand wiederholt auf Dich zukommt und seine Probleme zu Deinen macht, sag „I see your problem“ und strecke ihm imaginär (nur in Gedanken) Deine Hand entgegen, wobei Daumen und Finger ein C formen. Dieses C ist die Kurve, in die das Problem hinein geht und sofort wieder zum Gegenüber zurückgelenkt wird. I see your problem – ich nehme es zur Kenntnis, aber es ist und bleibt Deins! Wertschätze die Offenheit des Anderen und dann fordere ihn auf, selbst zu handeln: „Und was hast Du nun vor? Sobald Du eine Lösung vorschlägst, kann ich Dir vielleicht dabei helfen!“
2. Hast du schon…?
Eine wirksame Frage, die Du in der Regel stellen solltest, sobald ein Teammitglied zu Dir kommt, um sich über zwischenmenschlliche Probleme mit jemand anderem zu beschweren ist: Hast Du schon mit dem Anderen gesprochen? Wenn du Transparenz, Offenheit und Mut in Deinem Team förderst, kannst du nur gewinnen.
3. Aikido statt Karate
Oft ist es viel hilfreicher, nicht gegen jemanden zu argumentieren, sondern mit ihm. Projekt-Karate nenne ich es, wenn man verbal draufhaut und gegentritt. Sowas kannst Du ruhig öfter mal sein lassen. Das wären Sätze wie „Ja wie soll das denn funktionieren?“ oder „das ist doch ein Strohfeuer ohne nachhaltige Wirkung!“… Wie wäre es, wenn du viel öfter Sätze sagst wie „das klingt ja schonmal spannend, und jetzt überleg Dir noch wie Du das nachgehalten bekommst, dann wird es richtig cool!“ das nenne ich Projekt-Aikido, Aikido ist ein Sport, bei dem der Schwung des Gegners genutzt wird, um ihn zu werfen oder umzulenken.
* Hacks sagt man heutzutage, früher sagte man Tricks, Kniffe, Tipps oder einfach Ideen.
Angst als Treiber für Wandel
(Achtung, ironisch*): Lasst uns Deutschen unsere Angst! Die gehört zu uns wie der Laubmischwald, den wir abgehackt haben. Oder Biersorten wie Diebels, Hasseröder und Franziskaner, die die InBev für uns braut. Und jetzt wollen New Work Fuzzis uns diese Kulturkonstante austreiben? Mut, Fehlerkultur und Zukunftslust lecker machen? Da kriegt man ja Angst.
Andere Kulturen versprechen Paradiese. Zumindest kurzes Erleuchten vor dem Verwehen. Nur wir haben das Ragnarök, den Weltenbrand: alles futsch, basta. Und Odin hat es kommen sehen. Aber keiner wollte hören. Daher kommt die wunderbare „Ich habs doch gesagt“ Attitüde.
Und dann kommt der Fremde aus dem Süden, der alles anzündet. „Schuld sind die Anderen“ – ein Prinzip, perfektioniert in Germany. Der Wolf frisst den Boss, die Schlange vergiftet seinen Sohn, alle gegen alle. Alle gehen drauf. Das ist die Story. Und weil alles kaputt ist, kann man dann endlich was Neues starten. GREENFIELD.
Kontinuierlich verbessern? Pöh! Lernende Organisation? Geh! Wir wollen uns aktionistisch ins wilde Getümmel stürzen, gehemmt und getrieben zugleich von unserer geliebten Angst vor sonstwas. So ticken wir. Nehmt uns das nicht. Skål!
* teilweise
Just the two of us
I am a mediocre team player. And I am ok in performing all alone. I am best and I feel best when working with 1 other person.
1+1 creates a lot of power and oftentimes it is all of a team you need to kick ass. You inspire each other, push and challenge each other, talk and listen, check ideas for flaws with 4 eyes. And it comes with the lowest possible costs of complexity.
1+1 constellations should receive much more attention in management theory, leadership seminars and organisational development.
Dann nenns halt nicht BarCamp!
Konservative Unternehmen sind manchmal nicht in der Stimmung, sich mit fancy stuff auseinanderzusetzen. Berater und Moderatoren lieben es aber seit jeher, ständig neuen fancy stuff zu erfinden. Vor allem neue Methoden und Formate.
Unkonferenz?
TrainCamp?
Pitch-Shop?
WTF?
Sobald Euer Kunde angesichts Eurer Schwärmereien nicht inspiriert sondern irritiert reagiert, lasst die Buzzworterei doch einfach mal gut sein.
Ich habe neulich eine KLAUSUR mit FOKUS auf UMSETZUNG moderiert. Und fühlte mich kein bisschen un-innovativ dabei.
Changeverlaufskurven
Die Literatur und viele Beratungen zeigen immer wieder diese Abbildung, um den typischen Verlauf von Veränderungen zu zeigen.
Die Kurve soll vor allem aussagen, dass eine Schock- und Frustphase ganz normal ist, sich dann die Gemüter beruhigen, man schließlich ins Probieren kommt und alles gut wird. In der Frustphase läuft das Neue meist schlechter als das Alte lief und hier muss man gemeinsam durchhalten, um in die bessere Neue Welt zu gelangen, anstatt in die alten gewohnten, sicheren Muster zurück zu fallen.
Diese Kurve vernachlässigt aber dass alle Menschen ihr eigenes Tempo haben, durch diese Phasen zu gehen. Daher gibt es eine andere Darstellung, die mir neulich irgendwo begegnet ist. Schonmal ganz gut:
Diese Kurve zeigt auf, dass das Topmanagement früher informiert ist und daher die Phasen früher durchläuft. Spannend, denn während die Topmanager schon ausprobieren, müssen die anderen evtl. erst noch Frust verarbeiten. Da ist vorprogrammiert, dass die Vorstände denken „warum ziehen die immer noch nicht mit? Ich erzähl da seit 1 Jahr was zu“. Tja, der Wissens- und Verarbeitungs-Vorsprung ist halt meist viel größer, als die Firmenlenker glauben. Sie wollen längst loslegen, während die anderen sich noch gar nicht zuende aufgeregt haben.
Doch auch diese Darstellung übersieht etwas: selbst innerhalb der Gruppe „Topmanagement“ und „Management“ sind doch die Geschwindigkeiten teils dramatisch unterschiedlich. Manche haben den Change vielleicht sogar selbst initiiert, während andere ein paar fiese Kröten schlucken müssen. Noch stärker ist das bei der zahlenmäßig grössten Gruppe, den Mitarbeitern zu erleben. Manche haben vielleicht früh Infos zum bevorstehenden Change erhalten und schon viel Zeit fürs Verarbeiten gehabt, oder sie sehen im Change sogar Karrierechancen. Andere sind unter Umständen die Abgehängten, uninformierten, die vom Change negativ betroffenen. Und all das passiert gleichzeitig.
Deshalb male ich jetzt mal meine typische Changeverlaufskurve:
Hier sieht man, was passiert,
- wenn alle ihrer eigenen Changeverlaufs- und Akzeptanzkurve folgen
- wenn nicht in Echtzeit über Neuigkeiten und Entscheidungen kommuniziert wird
- wenn nicht offen und ehrlich darüber gesprochen wird, wer Verlierer und Gewinner der Veränderungen sind
- wenn keine starke Vision vorliegt, die jeder versteht
- wenn zugelassen wird, dass manche nicht am gemeinsamen Strang ziehen
- wenn nicht schnell erste Veränderungen verprobt werden und daraus gelernt wird
Und, liebe FirmenlenkerInnen: schneidet die Beine, die ab müssen, schnell ab. Welcher Chirurg amputiert scheibchenweise? Das wäre grausam. Unangenehme Entscheidungen bitte auch nicht lange aufschieben. Das Warten auf den Sturm frisst sonst die ganze Energie im System. Je schneller ihr die Verlierer des Changes verarztet, umso besser für alle, auch die Betroffenen.
Wie beende ich nun diesen Post? Seht zu, liebe Berater, Moderatoren oder Kunden, dass in Changes 10x mehr, 10x mutiger, 10x offener, 10x schneller miteinander geredet wird als sonst. Sorgt für intensive und excellente Kommunikation auf allen Ebenen – und das ist nicht mit E-Mail-Newslettern getan.
Und, liebe FirmenlenkerInnen: schneidet die Beine, die ab müssen, schnell ab. Welcher Chirurg amputiert scheibchenweise? Das wäre grausam. Unangenehme Entscheidungen bitte auch nicht lange aufschieben. Das Warten auf den Sturm frisst sonst die ganze Energie im System. Je schneller ihr die Verlierer des Changes verarztet, umso besser für alle, auch die Betroffenen.
(Welche) Neue Kultur?
Heutzutage wird viel über die Unternehmenskultur diskutiert. Dabei geht es meist darum, wie wir handeln, entscheiden und zusammenarbeiten sollen – oder manchmal sogar, wie wir fühlen oder denken sollen. Haltet ein! Das scheint mir ziemlich hastig und oberflächlich zu sein. Hört auf Menschen, die sich die Zeit genommen haben, über Kultur ausgiebig nachzudenken – die antiken Philosophen!
„(Welche) Neue Kultur?“ weiterlesenMaaC – Mobility as a Commodity (or „everything for free?“)
Everything for free? Today I read an interesting article about mobility becoming a commodity that anybody can use more or less for free, while profits will be generated through advertisements.
Lets think further… I believe there are 2 categories of things: stuff we need (water, food, love, …) and bullshit (cigarettes, TV, racism…). And some of them can be produced by industry while some can only be created by you and me. And I believe that because of 3D printing and digitalization, bullshit will be pretty abundant.
If that is true, 3 scenarios:
A: everything we need is for free but we have to watch ads. These ads tell us to buy bullshit.
B: all bullshit is for free but we have to watch ads. These ads tell us where to buy things we really need.
C: everything is for free but we have to watch ads. These ads ask us to engage in the production of goods and to share stuff that can’t be „produced“ – like our engagement, help, ideas, body parts?, love, friendship, attention, time…
A won’t work.
B will come.
C would be heaven or am I reinventing communism here?
